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随着移动互联网的快速发展，除了品牌洗牌之外，消费者需求的变化和商业模式的转变也倒逼着越来越多的经销商从贸易向服务转型。 很多贸易公司创业者之所以感到恐慌、赚钱困难，是因为他们过去习惯了在暴利的环境中成长，但当进入平均利润时期时，他们就适应不了了。回归商业本质之后。

那么，企业管理如何适应新的经济低迷时期呢？

一，

建立基础制度

规范，首先要做的是什么？ 首先要做的是建立企业必要的制度。 一是约束员工行为的基本制度； 二是限制各项任务的职业体系； 三是限制岗位操作的岗位规范。

有制度，如果不落实，比没有制度更糟糕。 那么，该制度如何实施呢？ 有三点：第一，定期或不定期检查； 二是系统主管部门对系统实施情况进行评估； 三是坚决按照制度处罚规定奖惩挂钩。

二，

简化必要的流程

过程越短越好。 短流程提高效率。 在这个问题上，很多企业要么太简单，要么太复杂，两者都不可取。 对于“简单”和“复杂”，主要问题是要么专业审核不到位，要么签字人对结果不负责，最后都集中在“一把手”身上。

对于流程设计问题，我们可以从管理中需要把握的两个原则入手：注重结果还是过程。 对于注重结果的事情，可以少一些过程控制和监督。 对于注重过程的事项，可以减少对结果的审核和验证，可以有效减少管理方面的人力投入，降低管理成本。

三，

完成岗位及人员任命

岗位界定和人员配置属于企业的组织建设，即如何设计组织架构。 简单来说，最好设立多少个管理层级，设立多少个职能部门，每个职位的能力是什么，职责范围是什么等等。 定岗定员有几个原则：一是扁平化原则，就是尽可能减少管理层级； 二是考虑管理范围，合理设置职能部门； 三是人员配置参照同行业先进水平； 第四，根据会员利益平衡点进行推断。

四、

设置评估

评估无处不在，无时无刻不在发生。 例如，任何公司都会有这样的制度安排，用于日常管理中员工行为的评估，以及迟到、早退、旷工等问题。 如何理解评估？ 如何设置评估？

首先是建立员工行为的考核，这是最基本的； 二是建立绩效考核，是对企业整体经营状况的评价； 三是建立专业化考核，这是企业自身提高专业化管理水平的需要。

五，

学会召开会议

会议有两种：一种是决策会议，研究如何做事；另一种是决策会议，研究如何做事。 二是召开吹风会，为大家指明方向。 我重点讲一下决策会议的问题，因为很多中小企业的决策会议只是一个形式。 很多中小企业不知道如何开会，表现在以下几个方面：一是开会前对主题没有把握； 第二，他们在会上什么也不说； 三、会议没有形成决议； 四是会后不落实。

六，

建立内部沟通

除了会议之外，老板与中高层的个人沟通是当前公司内部沟通的一大问题。 有些老板与中高层缺乏沟通。 主要表现是：无事可做时，从不与下属沟通； 有事做时，总是谈论工作；有事情做时，他们总是谈论工作。 当出现问题时，他们总是严厉地说话。 批评。

民企中高层管理人员最担心的是，凡事都要自己去“理解”，去“猜测”上级的意图，而无法从正规渠道、正常方法得到自己应该得到的信息。 老板和下属之间的个人沟通可以每六个月或每年进行一次。 沟通的内容有几点：一是绩效评价，二是存在问题，三是提出要求，四是指出方向。 一位老板曾经说过：沟通就是生产力。 这是个好主意，希望能够落实，先和下属好好沟通一下。

七，

建立以绩效为导向的薪酬体系

有的民营企业说，靠事业留人、靠关系留人、靠待遇留人。 在现在的环境下，前两种都是自欺欺人。 关键在于通过治疗留住人。 针对中小企业资金紧张的情况，有必要根据企业的实际情况设计补偿方案。 设计原则是为所有员工建立以绩效为导向的薪酬体系。

制定全员绩效工资制度有几个原则：一是无论是生产系统、职能部门还是服务系统，薪酬都要与整体生产经营状况挂钩； 二是生产系统全面实行计件工资制度。 三是对技术人才制定单独的薪资规定； 四是与月度绩效考核结果紧密挂钩。

八，

干部任用

毛主席说过：正确的路线确定后，干部是决定性的因素。 看看这几年我们所熟悉的成功企业，比如华为，他们成功的关键在于干部使用的先进系统。

民营企业主要存在两个问题：一是是否留住跟随老板打天下的“老兵”问题；二是如何留住跟随老板打天下的“老兵”。 二是干部考核任用问题。 解决这两个问题的关键是建立干部使用机制，用制度规范。 如何监管呢？ 有两点：一是建立干部年度考评制度，大力推进淘汰末位； 二是实行干部任期三年的制度。 任期届满后，他们将被免职，并重新竞争更换。