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1、渠道集约化栽培、集约化栽培、深度分布......目前，它是许多企业营销系统的代名词。但是，如果我们“精耕细作”，我们能“认真工作”吗？

2. 集约化耕作，永远？渠道，它们应该继续减弱吗？订单必须由公司接单吗？

3、执行力是企业管理的基本保障制度，但真正的执行力是什么？

4、客户感情是一种人际关系，是企业管理的软指标。在企业营销体系的考核中，可以对销售量、成本、配送率、生动展示等指标进行具体量化和考核。然而，对于客户信心等“软”指标，企业往往不知所措。如何系统地解决“客户管理”？

目前，绝大多数快消品企业都引入了深度分销，而在实施渠道集约化培育的快消品企业中，面对数万、数十万终端、数十万代行业，企业都背负着高昂的“精耕细作”成本。线巡视是渠道精耕细作的基础，但线巡视中“犁不炼”的现象却时有出现，很多人会认为企业考核制度有问题，就是执行有问题。虽然加强执行是解决一线巡视中“犁不炼”的好选择，但执行必须以明确的“行军路线”为基础，不明确的路线执行会出现“一将军无能，全军疲惫”的悲剧，执行的前提是“懂得执行”。另外，单纯从加强考核入手，过分强调行政权，就像地主“皮鞭”下的执行力一样，结果将是被动破坏，甚至是“武装起义”，或者“打地方暴君，瓜分土地”。

本文将系统地描述解决“耕不精”的问题。

在实际市场运作中，以市场发展为例，大多数企业在进入市场时都采用以下几种方式：

1、强势品牌一般与公司一起采用空中支援（广告），利用渠道力量集中精力进行分销。在快速提高配送率后，派出一线人员进行整合走访。

2、在没有广告支持的情况下，弱势品牌一般在渠道支持的基础上，使用驻线人员进行渗透访问。

因此，终端访问已成为企业几代人的日常必修课。然而，在实际的终端走访中，虽然有晨会、表单操作、指标检查、绩效考核等管理方式，但一些行业代表在出发前，面对日线手册上的几十家门店，往往不知所措。不知道今天此行的主题和目的，好几代人为了完成今天的来访，例行公事，甚至应付，假的，就像传动轴失去动力传动一样，不产生任何“滑轮”操作功能----“犁不精”！

特别是在“渗透市场”中，面对一个新开发的市场，更容易出现“耕不精”的现象，主要表现在以下几个方面

：

1：效率低下。一个地区上百个空白终端，行业一代在访问期间会不断受到“关门造车”的打击，处处碰壁，几乎无处可下手，虽然行业一代知道自己的考核压力越来越重，但面对辖区内的市场，亏损的现象也会时有发生。

2：无聊。因为在上门时，一般是一个一周的上门周期，行业一代要长时间重复面对固定的终端客户，上门的动作要重复很长时间无聊的执行、理货、展示、张贴、.......谈判，日复一日，年复一年，许多行业几代人缺乏激情来应对工作，例行公事地执行。时间长了，不仅你的表现不能快速提升，而且你的积极性和自信心也会受到打击。

3：猫和老鼠。在日常工作中，行业代理应对检查，完成工作，对主管的检查一般有一定的“捉迷藏”和“反侦”技能，甚至伪造表格、假订单、假数字等。

4：虚假繁荣。在一些分公司，晨会严谨，口号响亮，形式工整，数据美观......从表面上看，管理很严格，执行到位。主管宣誓服从上级的指示，并有信心处理总部的审计。但深入一线后，你会发现竞争产品猖獗，假冒猖獗，连流通率都是假的。“绩效项目”往往是显而易见的。

5：成本失控。对于实现渠道集约化培育的企业，一般采用“晋升分离”的手段，终端晋升一般由企业实施。在一些分店，每年都投入成本，但市场却不是年年都看清效益，一直没能占据该地区领先品牌的地位，受制于竞争对手。

6：独自一人在深处。分支机构与经销商合作不畅，在开展促销活动时得不到经销商的全力支持。促销结束后，客户投诉堆积如山，要么是促销无法及时支付，要么是送货不到位。企业与经销商相互指责，矛盾逐渐升级，久而久之，公司不得不面对新的对手——经销商！

7：老陈义大人。在渠道集约化培育的过程中，厂家逐渐削弱了经销商的功能，经销商逐渐变成了“经销商”，过分依赖订单，厂家开始陷入“订单”的泥潭，无法自拔。

“耕耘不精”长期，随着业绩的下滑，不仅行业会厌倦参观，并逐渐跳槽亏损，企业也可能“责怪”和行业本身的质量，于是基层人员开始“上路”，企业只能“拆东墙补西墙”， 困扰！

最近，在实践中，我接触到一个案例，一家引入深度分销体系的葡萄酒公司，在当地市场成长中遇到了上述“烦恼”：

1、在渗透考察中，企业的一些成长型市场存在“犁不炼，只开花不结果”（公司老板的话）的问题。

2、公司大力加强检查，提高执行力度，加大奖惩力度，但整体效果不明显。

3、出现了大量人员调动和流失，其中部分业务骨干对公司进行了关键培训。

4、个别区域经销商开始减少业务员数量，只留住送货人员，几乎完全依赖企业订单。

虽然在日常管理中，公司驻地办事处对分配率等数据进行了详细的分解和考核，但很多都是数据中的奖惩，对业务指导或终端政策跟进做得很少，“精耕细作”不可能“细致”。经过多次回访，出现了一些“错位或缺失客户感受”的问题，主要表现在：

1、在拜访行业代表时，发现业务代表与个别空白店员工相处融洽，可以互相开玩笑，甚至用“别名”打招呼。

2.通过检查会发现，在一些终端，酒吧等人员虽然知道一线行业一代，但酒店老板却叫不出行业一代的名字，甚至连特征都无法描述，还有很多空白店主不知道产品的价格， 促销，以及询货渠道。

当 3 名业务代表访问空白商店时，他们直到进入商店才知道访问的目的，他们中的大多数人访问是为了完成访问。您甚至可以在门口停下来或绕一圈。

4、行业代表不熟悉终端客户投诉程序和经销商的分销标准，不知道如何处理“客户投诉”和“发货”不到位的情况。

5 路线表单未指定单个商店的主要访客。

同时，在分支机构的日常市场管理中，也出现了几个问题：

1、没有渠道规划的基本概念，只强调“门店数量”或“配送率”，导致新产品的推广，多集中在一些中小餐馆或微商，配送目标的把握取决于行业一代的个人能力和素质。

2、在推广方面，各渠道并行推广，餐饮、流通政策基本一致。

在这些生产线上，配送率长期无法有效提高。一些“掩体”商店已经被访问了几十次，但仍然无法征服。某些行的数据明显优于其他行。整体表现参差不齐，“人才现象”明显。

通过多条市场线的协同走访，以及与一线人员的反复沟通，详细查阅一线走访手册后，指出了以下问题：

一是终端管理没有精细化，配送率是开拓市场的重要考核手段，但不是唯一的手段。

二是终端客户信息不纳入考核，使行业代理商上门处于“有能力的人”状态（基础素质好，业绩好，反之亦然）。主要表现为：

1、终端客户信息的形成处于自由发挥状态，没有准确的管理标准。

2、客户情况形成后，没有详细的促销标准，导致达到配送率后无法形成单店的最大产出。虽然已经遵循了一些基本的生动展示，但一些终端商店已经分发了商品，但没有出售。

3、企业直线管理模块虽然有客户描述，但基本用作技能培训部分，不纳入基础考核。

作为深度配送的基本模块，一线人员承担着客户管理、订单（报价）发货、理货、陈列、POP、库存管理、促销执行等基本职能。他们是企业与市场之间最紧密的纽带，每天与终端打交道，如果没有“客服”作为保障，线路上门的效果将逐渐失去效力。

然而，作为一种人际关系，顾客的好感度是一个“软指标”，无法正常衡量和评估。企业方面就此提出了一个“问题”。

针对这个问题，企业直线回访管理模块从“客户推广”的角度出发，依托原有的直线回访管理基础，做了以下模块改进：

1、终端分级管理：

虽然公司有自己的分类标准，但并没有真正了解分类的目的，执行起来是按照公司的统一标准进行的，但是在路线手册上标明了，仅此而已。

终端分类。

在县级市场中，A店是该地区具有显著影响力的终端，除A店外，B终端有5个包间或5个以上包间，其余为C店，区域AB店占区域所有终端的40%以上。

只有经过对终端的精准分类管理，才能根据终端品类采取合适的促销方式，量身定做，看米饭做饭，设计合理的终端“促销菜单”，促销菜单包括：

小水平报价和分销政策

B. 二次报价和分配政策

C. 混合现场协议促销政策

D. 特别促销政策

E. 样板店促销政策

同时，为了防止促销中无节制的投入，结合终端分类，“促销菜单”按每家门店的比例划分到每家门店，例如：在一定时期内，B门店在当地市场的“特殊”比例目标为20%，未达到比例的将受到处罚， 超过比例者，向区域经理申请。通过对促销菜单的细化，当地主管被迫自动对辖区内的市场进行详细规划。解决年复一年的推广投入只开花结果不结果的问题。

针对全渠道在促销设计上“水金满金”“前线太长”的不足，在合理市场规划的基础上，做出以下改进：

单店突破，个性化推广，摒弃平行推广，聚焦市场资源。

B.集中推进，着力突破市场制高点，制定重点码头基本信息和发展规划，明确具体完工时间，包括考核、督促完工，力争在当地市场形成自上而下的压制局面。

终端额定值。

将终端分为5个级别进行管理。

目标存储：您计划开发的空白存储。

商品商店：第一只股票的终端商店。

活跃门店：产品流通正常的混合终端门店。

签约店：根据“促销菜单”签约的混合店或专卖店。

样板店：在一定比例的区域内形成的具有当地驾驶影响的特殊商店。

根据上述标准，在路线手册上进行详细的分类和标注，并进行分阶段目标提升考核管理。明确推广目标和时间，让行业一代在考核中自觉对其管辖区域进行“渠道规划”。

2. 关键人物识别和客户推广：

关键人员：在C级店里，大多是夫妻店，习惯上老板负责厨房，女主人负责吧台。在AB店，分工会比较细致，尤其是A店。可细化为酒吧、仓库管理、采购、财务等。

而这部分人员，有的有权选择和决定产品的进入，有的有权决定和影响产品进入后的流速。

根据终端分级管理标准，相应的线手册，制定终端客户推广标准，并做好单店分级标签和晨会标准客户信息推广说明，同时跟进指导考核，根据不同类别终端的“骨干人员”和“五级管理”的阶段角色， 制定相应的考核标准，如：在“经销”C店，不仅要评估老板（娘）是否知道业务代表的姓名、经销商的经销权、访问周期等，还要了解产品促销通知，指导客户与业务代表与终端的沟通。让业务代理了解如何在单店的开发和管理中分阶段与终端形成“标准”的客户关系。

3.制定有效的访问标准。

在细化终端层级管理、客户信息推广管理的同时，增加了有效访问标准和阶段性目标评估，强调访问的“有效性”，实施每日（每周）访问计划管理，在晨会上说明当天的有效访问计划，制定昨天有效访问的实施情况， 每周制定有效的访问计划，并在周末进行总结。要对巡视中的“闲置”现象做有效的消除，尽量发挥线路巡视的“有效”成分。规定每天“有效访问”的最低次数不得少于20次（具体市场可适当调整）。

针对每天近60家企业超额访问，试行“跳过门店申报”制度，即：不再对每家门店实行强制到访制度，制定有效到访，分阶段实现目标。

四、为了实现终端客户信息的行业代理稳定

从“客户投诉”和“配送”两个角度，解决了行业代线走访的后顾之忧。细化“客户投诉”处理程序，利用“返利”评估经销商的配送服务标准，制定经销商配送服务标准，根据经销商的车辆人员，确定配送区域和终端数量，从而看锅里的食物。避免终端因“客户投诉”不能及时处理，以及因经销商交货不及时造成的“矛盾”。

五、改变经销商长期对订单的“依赖”

明确“报价”的概念。葡萄酒行业与饮料行业不同，并不是所有的销售都要来自订单，在成熟市场，线访的作用主要有以下几点：

A 向目标渠道推广新产品。

B.终端理货、展示、生动、促销执行。

C. 屏蔽竞争对手、市场价格、促销管理、数据监控等。

在成长型市场中，直线访问的主要功能是承担上述功能，同时专注于：

一个线索订单，利用渠道的力量，引导经销商覆盖产品。

B 28 布局。并非所有终端都必须访问，否则无法分担企业的人工成本。

C 够了就够了。此次巡线的目的是抢占市场制高点，抢夺“造规矩权”，目标是成为该地区的领军品牌。全区域或全访问访问是有风险的！

D企业要防止“主工和部长”。如果企业过分强调秩序，过分弱化渠道，就会造成企业的“负担”越来越重。

通过一系列的模块修改和微调，以客户管理为出发点，目的是创造一个“清晰”的执行。

终端客户信息作为行业代线走访的基础，从表面现象来看，“客户信息”管理是“做不了”的，但不能“说”，更不能“考核”。但是，没有“客服”的走访是无效的走访，企业在市场密集，人力成本投入较大，如果不能使行业尽快与终端形成“有效的客户情况”，公司在这方面的投资就会大打折扣，体现在市场中，竞争力就无法增强。围绕“客户管理”主线，通过一系列模块改进，“软指标”得到了具体体现，形成了具体的考核体系，如：在目标店铺，经过3个周期以上的回访，如果“关键人员”仍然不知道产品的涨价政策， 它将包含在相应的扣除额中。

于是，一个清晰的市场“沙盘”摆在他们面前，主要目的是以“客户管理”为突破口，让行业一代的到访不仅仅是在技能提升的基础上，更是为他们清晰地勾勒出一条“行进路线”，让他们明白自己在走访中是“向左还是向右”。同时，很明显，此次访问的目的是为了更详细地“引导”经销商参与市场，而不是过多地接管经销商的职能。“犁不炼”的问题解决了！

企业营销体系中的流水线走访是一条流水线，单个“金牌”行业一代还是“能干”行业一代，甚至个别大实力经销商都无法解决整条流水线的效率问题。为了充分发挥这条“流水线”的效率，企业要从整体入手，保证系统的优化，尽量明确系统中各个环节的同步发展。对于行业的管理不能依靠“单打独斗”，需要让行业了解自己的工作方向，同时跟进培训考核，以培训为行动的旗帜，以考核为行动的标尺。同时，这条流水线需要不断的维修和完善，及时升级，只有这样，巡线才能发挥最大的效益。

在市场管理中，只有深入一线，从市场最末端做起，才能得到有效的东西。宏观管理，微观起步，点滴滴，脚踏实地的市场，才能形成真正的执行力和竞争力的企业！

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