“华润雪花把成都的经销商整合起来了。”近日，一位熟悉成都啤酒市场的啤酒业内人士告诉林火桑，“对应区域的几批经销商已经整合起来，组成一个公司。这个公司厂家没有股份，但有主导权。市场成本和运营，都是厂家主导，经销商执行。”

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啤酒界有句俗语：“得成都，就得四川；得四川，就得西南”。作为华润雪花最重要的基地之一，成都市场可谓战略“突变”，将影响西南啤酒市场全局。华润雪花选择整合成都经销商，背后有着怎样的商业经验？

1、“战术转变”基于华润雪花的双重考虑

林霍桑就此事采访了一位知情的啤酒专家，了解到华润雪花此次整合的主要目的是为了提高成都本地啤酒经销商的盈利能力。“在成都，华润雪花占据了绝对的优势，庞大的销售网络保证了市场份额，让产品直达消费者，渠道份额和市场占有率都很不错。”林霍桑对成都市场非常熟悉，“经销商数量和个体规模一般都不太大，这是华润雪花高频进行企业并购的历史遗留问题。”“虽然华润雪花的啤酒产品价格稳定，经销商产品盈利，但个体战斗资源消耗过多，净利润水平不高，没有这么强大的销售网络，经销商很容易被其他竞品‘绑架’。”在林霍桑看来，提高经销商的利润水平对华润雪花来说至关重要。林霍桑提醒：“整合后，经销商的盈利能力得到了很大提升，这种提升主要来自于整合后仓储、物流等渠道成本的压缩。”“比如仓库等资源可以得到有效利用，以前每个小区域经销商需要三到五个仓库，现在一个大区域，只需要八个仓库。仓库、物流、配送等运营成本降低后，经销商的利润就会得到提升。”从华润雪花在成都的战略规划来看，经销商整合也是必要的。“雪花啤酒的策略是坚定不移地打高端战，推出Face、匠心造等高端新品，需要能及时反映市场动态、承载新品流量的销售网络，但目前的销售网络在品牌忠诚度和稳定性方面还是有些脆弱。” “如今，华润雪花以整合的形式，通过人员配置、战术打法，在区域运营上占据先机，加强了经销商的体系管理，增强了华润雪花在成都庞大的销售网络的稳定性，并带领经销商与厂家产生共鸣，为高端产品的布局和营销打下了坚实的基础。”

第二位经销商：祝福还是诅咒？

华润雪花在成都市场的突然“变招”，也引发了业内人士的热议。

林霍桑认为，经销商以集团化发展，对经销商本身也是一件好事，“既能提高盈利能力，又能实现体系化发展。”林霍桑还认为，“经销商的很多经营逻辑还停留在单纯利用渠道卖货的阶段，融入区域公司之后，在资源配置、团队协作、渠道管理等方面会更加体系化，区域营销动作也会更加统一。”此外，林霍桑觉得：“集团化发展的发展阻力会更小，打开和稳定市场的能力会更大，对区域内竞争产品的战术打击也会更有力。同时，区域内经销商成立公司，形成强大的销售优势，可以提高工厂的谈判能力，为区域争取更好的政策资源。”但同时，林霍桑也表达了担忧：“如果体系实力和资源在对应区域是最弱的，那么整合之后，市场肯定会被资源优势较大的经销商所影响，甚至会逐渐失去我所在区域的控制优势，虽然盈利能力有所提升，但长远来看，还是不利于自身的发展。”林霍桑还表示：“雪花在加强对区域的控制力，进一步简化经销商职能后，经销商对于沦为‘经销商’的焦虑感也在增加，这种焦虑感在我们这些资源薄弱的经销商身上表现得最为突出。”面对其他经销商和厂家，“玩命”成为一些相对体系资源优势并不突出的经销商最大的隐忧。

对此，经销商的整合并非简单地将相应区域的资源集中起来，厂家应制定合适的利润分配办法作为“粘合剂”，实现各方利益共享，消除部分经销商的顾虑，“构建真正的利益共同体”，这样才能真正填补销售缺口，实现体系优化。

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