前言：
2018年之前，位于安徽临泉县的志诚商贸还是一家多品牌、跨品类的经销商。 2018年起，志诚商贸成功转型为单品类零食供应商。尽管销售额出现短期波动，但净利润却呈现快速增长。
如今，志诚商贸拥有2000多个终端网点，11名销售人员，1500个SKU。年销售额增长达到30%以上，自营品类年销售额增长超过100%。
以下是致诚商贸的“分销发展史”，由其创始人王雷先生讲述他是如何在本土商贸公司中脱颖而出，并做得更好、更大的。
-01-
无意中进入食品销售行业
我的分销业务最初是从销售绿箭口香糖开始的。我刚进入这个行业，一次偶然的机会接触到了食品行业。那时我从IT专业转到食品销售，对它一无所知。
刚接触绿箭时，我从一家超市店老板那里得知，益达口香糖很受欢迎，但都是外地人送货的，没有当地代理商。
当时我觉得这是一个机会，于是我立即拨打了厂家的400号码，找到了当地厂家的销售人员，询问是否可以批发销售箭牌口香糖。当时我也很惊讶，没费多大功夫，厂家的销售代表就同意了。
”注：很多年后，当我和厂家的工作人员熟悉后，他告诉我，当时是因为找不到客户，我就这么做了，但是因为市场太混乱，接手这个的人产品基本上赚不到钱，所以几个月后他们就不再做了。”
初入行业，初生牛犊不怕虎，不识深浅地涉足。幸运的是，箭牌产品并不难卖。虽然它们的利润不是很高，但很多商店都想要它们。
我从来没有去过市场，也没有销售经验。我只是从厂家拿了一份超市推荐价目表就开始去市场了。
当我第一次开始跑步时，我参观了一家又一家商店。我觉得参观的次数越多，获得的机会就越多。我遇到了满意的客户并很快下了订单。不过我也遇到很多有经验的顾客，觉得价格太高，不接受货。几个月后，我发现市场存在一个很大的问题：
价格太透明了。富阳市有几个批发商卖货比我还勤快。基本上每周一次，他们都会以低价将箭牌产品带到其他产品上，而箭牌基本上不会加价。
面对这样的问题，我思考了自己和对方的优缺点，希望能找到突破口。想了想，还是有一些线索的：对方大多是富阳市的批发商。虽然他们的客户服务比我好，价格比我低，但他们比我离客户更远。他们销售的箭牌产品品种比较单一，以绿箭最为畅销，亿达以低价销售两到三种产品，而其他产品则不销售。
根据他们的“套路”，我重新制定了销售策略：
1.别人7天访问一次，我3天访问一次；
2.别人的价格能便宜一点，我也能便宜一点。虽然这两三个产品赚不了多少钱，但我可以推更多其他箭牌产品来弥补利润；
3、当客户认可我的时候，当经销商觉得箭牌的产品不能在这里销售，不再和我竞争的时候，我就会寻找机会提价。先要市场，再努力赚钱。
正是这样的思维，让我的箭牌迅速在市场上站稳了脚跟，也让箭牌从无到有，每年在临泉县保持了30%的市场增长。 2009年10月，我创业时只有5万元，用了一年的时间，让箭牌的营业额超过了150万元。
这期间，我经常抽出时间与业务同行交流经验，并从网上下载销售相关的知识，尤其是卫青老师的课程和书籍。通过学习和交流，我了解了自己在做什么业务。如何才能更好的提升销量？
慢慢地我发现，如果仅仅依靠自己微薄的经济状况和行业经验，后期取得大发展的条件并不多。古语不是说“君子之性不异于人，而善而假于物”。所以，我想找一个与我资源互补的合作伙伴。
我有幸认识了我的二姐（我在箭牌工作时的批发客户）。她和亲戚开了一家贸易公司，主要销售百事可乐，还有一些方便面、糖果等食品。
他们干了一年，却因经营不善，投入的60万多，损失了一大半。图书馆里只剩下一部分百事可乐（一月货）。 10月份，他们还有大约20万的库存和两辆车。 ，市场上只有一辆，每天基本没有销量。
我以为机会来了。她有仓库、汽车和金钱。我基本上除了营销的想法（两辆三轮车和一个箭牌品牌的经销权）之外一无所有。后来，当我向她提到合作的想法时，她很快就答应了。
因为她有自己的批发店生意，而贸易公司又是她亲戚管理的，所以她基本上没有太多精力插手。这个时候，如果她不这么做，损失会更大。如果她能和我合作，她会有更多的选择。也许我们可以让生意继续下去，也许我们可以做得更好。
就这样，我把产品搬到她的仓库，盘点，分股，我们就开始合作了。公司的事情她基本不问，一切都是我打理的。
-02-
进入发展期，汽车销售改为拜访销售
拥有箭牌和百事可乐两个一线品牌，我一个人肯定做不到。我开始招募人员，划分区域，划分路线，预约参观。
2009年至2013年，业务量较小，无内部管理。销售始终遵循“深度布局+生动展示”的思路。那时候生意好做，凡是大品牌，只要营销好、陈列好，基本不愁卖不出去。
这期间我捡了好家、红星二锅头、统一水饮料等，基本上每一个到我手里的产品，我都是按照深度分销的思路，让产品一年比一年好。年。销量逐年增加。仓库也从原来600多平方米的破旧厂房搬到了新建的1200平方米。库。
2014年的头几个月一直下雨，夏天的天气也不是很好。饮料大军彻底溃败，增长成为难题。
今年我一共做了三类产品，食品（口香糖、上好家和一些小品牌食品）、饮料（统一、百事可乐和一些小品牌水饮料）、酒类（花雕酒和青岛酒）啤酒）。
根据以往的经验，只要做好深度分销+生动展示，就能取得不错的销量。但操作这些产品让我每天都感觉很累。产品多了，销售额也增加了很多，但我的精力有点超出了我的深度，在经营品牌时我有点关心一件事而不是另一件事。
好在我们拥有的几个零食品牌还在高速增长，所以我们不用花太多的精力去对付它们。我们大部分的时间都花在了百事可乐、统一和饮料上。虽然大部分精力都集中在饮料和酒类上，但产生的销售额和利润并不理想。
汽车销售模式需要增加更多的汽车和更多的人来增加品牌。这大大增加了大量的运营和管理成本，销售增长也不容易。这时，我看到太和县的一位同事到周边县考察，深受启发。
当时我只是觉得这是一个新的想法。虽然我不太明白销售拜访的根本优势，但我只是认为可以将各种类别的送货车辆组合起来，以降低车辆成本。业务人员与配送人员分离，更加专注于各岗位工作，提高本岗位人员的专业水平和工作熟练程度。我认为这是一个很好的方向。
2015年，我们花了一年的时间研究新模式并坚持旧模式，尽管通过放弃百事可乐，我们减少了精力的分散。
但经过2014年、2015年两年的发展，我觉得如果汽车销售继续下去，我已经看不到业务的未来了。即使我有机会接受另一个大品牌的产品，我也会觉得这超出了我的能力范围。
汽车销售通过增加品牌来增加销量的方式，也带来了车辆、人员以及各种费用的增加。公司对各个品牌的管控以及新员工的能力培养都是问题。感觉汽车销售已经不能帮助企业走得更远了。
2016年3月，经过2015年的现实验证和反复思考，加上看到2015年泰和销售拜访模式一年来的良好运作，以及跟随“新分销”学习和与一批B2B公司的接触，我总结了我的决心改变了一切。
最初，我从汽车销售转向销售拜访，而且是一刀切。除市区KA+批发由一人办理外，市区及周边乡镇其他渠道均为走访销售。
改革前三个月是关键时期，每天都会出现新问题。我们每天除了向全体员工灌输销售拜访的好处和发展前景外，还每天关注问题。刚改拜访销售时遇到的最大问题如下：
1、业务与经销佣金的冲突。
销售人员抱怨，送货员只送货，没有销售考核的压力，不费力气就拿了一半的佣金。他们认为该委员会不公平；
送货人员也认为，销售人员只是口头上说说，根本没有采取任何行动，这是不公平的。他们不用承担收假钱的风险，还能拿到一半的销售佣金。两个部门互相抱怨，觉得不公平。这个时候，即使给某人多一点，或者提成增加一点，双方都会让对方感觉不公平。
我的解决方案：
既然大家冲突的不是待遇高低，而是关注对方佣金的分配比例是否均衡，那么我就改变一下考核方式。
大家的分歧点在于所提出的分配比例，因为他们有相同的参考依据。我把销售人员的提成部分改名为绩效考核（考核奖金是根据任务完成率，实质上是销售提成部分）。配送人员不变，继续按照销售额比例收取佣金。
没有相同的参照物，矛盾就很容易解决。你永远不会比较米和公斤来看看谁高谁低，对吗？
2、汽车销售改为上门销售后，出现付款问题。
过去，汽车销售是每辆车两个人，每个企业有一名司机。如果欠款不追讨的话，大家的工资都会受到影响。
现在改为拜访销售，销售人员不再与送货司机的路线（同一路线）关联。送货员送货后，如果顾客找借口说没钱（有时确实没钱），送货员就会要求顾客写欠条。将其返回给会计师以完成。发货时销售人员也不知道货款是否已到帐。等了一个月，发现欠款比之前卖车的金额增加了十几倍。经过询问才明白问题所在。
我的解决方案：
送货人员送货后，如果顾客拒绝付款，必须立即致电当地业务人员告知。当地业务人员与店铺沟通后，业务人员会权衡店铺是否可以赊销。
如果业务员同意客户暂时欠款，送货员带回欠条，则财务责任将自动转移到业务员身上，由业务员按照公司规定收取。如果销售人员认为赊销有风险，可以拒绝赊销，送货人员会将货物退回给顾客。把它带回来。
3、从卖车改为上门销售，理货也是个大问题。
在大城市，配送就是配送，生意就是生意，商店老板或企业负责装载和分拣货物。在较小的城市，尤其是小城市的小店老板非常懒，总是要求供应商的人员来理货。就这样，两个人负责一家店的经营和分配，这就带来了互相推诿和指责。机会。
我的解决方案：
公司规定业务人员和送货人员负责补货、理货。公司不定期派出市场检查员进行抽查检查。未在前一天上线检查商品的，将根据店铺数量进行处罚。
对抽查过程中经常出现问题的，要经常检查；对未按照经营方、经销方举报装货、理货的，要经常检查；对未按客户举报理货的，要严肃批评、严惩。
这些只是从汽车销售转向拜访销售的问题的一部分。一种销售模式转变为另一种销售模式。虽然人员分工明确，但理论上会产生1+1>2的效果。事实上，如果内部矛盾处理不当，该机制就无法有效顺利运行。大多数的分工与合作都会是1+1。
一个和尚挑水吃饭，两个和尚挑水吃饭，三个和尚没水吃饭。这是现实中的大部分现象。我们想到的很多模式可能看起来不错，但是如果你真正去遵循它们，你会发现大多数人都无法坚持下去。不是路走错了，而是你没有很好地解决路上的问题。
经过2016年到2017年两年的销售拜访培训，对于我这样的小公司来说，销售拜访从只有我一个人认可、大家反对（包括各个不看好的厂家），到后来大家都称赞。销量的增长、多品牌、多SKU的掌控、成本销比的降低就是最好的证明。拜访销售的好处是，过了临界值后，规模越大，成本销售比越低。
-03-
转向多品牌分销和单一休闲食品品类分销
2015年到2017年，我和新经销商一起参加了很多课程，看到了很多优秀的经销商案例，了解了新的销售渠道B2B，结识了很多销售行业的良师益友。
2017年的几件事让我再次下定决心继续改变，从经销商上门推销到品类供应商上门推销。
1、2017年一些品牌的“新政”，比如要求经销商垫付全部市场费用、增加押金、取消返利、减少人员等，让我感觉经销的风险越来越大，利润也越来越少也在急剧下降。
2、2017年赴成都、重庆等地学习。看了钟先生的重庆街仓旺购（专营休闲食品配送）、秦先生的成都易购、江先生的星仁兴商贸，我越来越感受到内地（北上广）商业行业的发展。淮河）远非最好。一场大的改变已经越来越近了。
3、2017年底，听卫青老师线下下课，深受感动。魏老师课堂上的一句话我至今记忆犹新：
庄家要想赚钱，就放弃该放弃的东西。摆脱仓库中影响利润、销售和资金的品牌和产品，并轻装上阵。
除了以上三件事，再加上向新经销商学习，让我开阔了眼界。我确实看到了许多创新且不断发展的快速消费品贸易公司。当然，我也看到大部分经销商的费用都在逐年增加。利润逐年减少的例子。这些现象和案例让我坚信，传统快消品经销商再次面临变革。
2017年12月，我下定决心，放弃自己经营的除休闲食品以外的所有品牌，只通过代理商保留少数一线休闲食品。我从多品牌、跨品类的经销商转型为单一品类的供应商，转型之旅开始了。
我是一个遇到问题喜欢总结过去的人。因为只有总结自己过去的优势和劣势，才能找到最佳的发展道路。
毕竟，改变不是随机的事情。它影响整个身体。如果你不小心，你的生意就会毁掉。这几年，我也看到有很多经销商成为了变革的烈士。我也是一个求稳的人，所以我一般不会去碰没有80%把握的事情。
变更前的想法总结：
2009年到2017年，我作为经销商工作了多年，与很多客户和厂家打过交道，结识了很多行业精英。过去我积累了一些成功的经验，但未来将不再像过去一样。所有的新路该通向哪里，我必须先数算自己的财富。
1、虽然我不是这个行业的专家，但是一路走来积累了一些经验；
2、公司目前的情况是在食品品类，该品类是不需要花费太多精力就能实现销量稳定增长的品类（亿滋、上好家、乐事等都有20%以上的增长，箭牌相对稳定），而饮料和其他酒精饮料增长乏力。 ;
3、对于靠进出盈利的企业来说，饮料属于风险较高的产品（资金进出量大、成本高、厂家回款不及时、差异明显）淡旺季之间），而大部分休闲食品（除巧克力、礼盒装等除外）每个月销量基本比较稳定，不会有大的波动，财务风险相对较小；
4、销量大的饮料产品价格透明，但酒类经营难度大。相对而言，休闲食品仍然是销售相对较快、SKU较多、价格相对不透明的品类；
5、按公司产品销售额计算，食品为1800万（箭牌+亿滋+上好家+乐事+），饮料及其他（约1000万）。相对而言，食品贡献了大部分毛利润，比其他品类消耗的资金和能源较少，生产商的账目和费用也相对简单透明；
6、一线休闲食品品牌有箭牌、多芬、好时、上好家、乐事、脆角、亿滋（玄麦、奥利奥等）、不凡帝（高山糖果）等，大部分一线休闲食品品牌。代理权基本都在我手里，其余和食品渠道有较大优势。
综上所述，休闲食品是我们公司比较有优势的品类，也是我比较有经验的品类。也是一个风险相对较低、利润相对较高的品类。
以下是我2018-2019年作为休闲食品供应商的一些经验：
分布结构分为三个部分：
1）一线品牌经销代理
2）当地经销商代销零食品牌
3）自营外包品牌
其中，经销、代理这些一线品牌，保证销量和利润，同时帮助终端门店建立深厚的客户关系和服务粘性；
代理当地经销商销售品牌，补充产品品类的丰富性，进而赚取少量利润；
自营外购品牌通过从合肥、郑州等大市场无代理商采购本地产品，补充品类的丰富性，从而获得更高的毛利。
截至2020年1月，从目前的销售情况来看：
1）代理经销的一线品牌稳定增长（增长率不高于30%，销售额占比70%，利润占比50%）；
2）当地经销商代销的零食品牌销量有所下降，部分代销已取消。核心原因是其他经销商怕把份额输给我，经销商业务员反对，影响了他们的工资和市场销量（销量占比和利润占比可以忽略不计）；
3）自营外包品牌保持2年翻倍增速（增速超过100%，销售额占比30%，利润占比近50%）。自营产品销量快速增长的原因：
① 重点发展VIP及产品延伸客户；
②试销2000个单品，留下700-800个常年销售产品；
③逐品类考核（保证每个品类的商品都有销量和增长）；
④合理规划参观路线，做好重点产品的深度布局和生动展示；
⑤开通微信群、公众号、网上点餐系统协助销售。
注：以上为临泉志诚商贸的“创业发展史”。稍后新经销商将单独撰写文章，详细讲解志诚商贸转型中单一休闲食品经销商的实际经销案例。感兴趣的朋友请持续关注。
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