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餐饮成本控制是餐饮负责人最为关心的核心问题。在现代餐饮市场竞争激烈的环境中，餐饮已进入微利时代，稍有不慎就会导致亏损。这使得餐饮职业经理人不仅要懂得经营策划和日常管理，还要懂得利用财务数据来分析本部门的经营状况。甚至要让手下的管理人员对成本数据有一定的敏感度，经常对比同期成本，找出成本增减的原因，有针对性地开展工作，将成本控制到最低限度。

有一套管理办法是用表格来控制餐饮成本的，它既细致又实用，接下来介绍几张较为关键的表格。

附表1：《厨房部成本明细表》（表格）

此表是根据本酒店厨房的实际操作情况填写的一张明细表。

1、分类：

自购菜--指酒店内部采购用现金购进原料的总金额。

供货菜指的是供货商按照申购单所提供的原料的总金额，并且这种金额是按月进行结算的，这些原料包括肉类、禽蛋类、鱼类、特菜类等。

干货调料指的是干制泡发类的原料，各种调料以及冻品类的原料的总金额。

食用油--指色拉油、花生油、芝麻油等的总金额。

燃料--柴油或液化气等的总金额。

其它--指厨房部使用的洗洁精等一次耗品的总金额。

根据原料的种类有所差异，每种原料都通过竞标这种形式，从 4 到 5 名供货商当中挑选出出价最低的两个。由供货商进行报价，接着酒店调价组进行核定，之后统一予以执行。并且两个供货商是隔日一轮，依次交替进行供货。选用两名供货商有好处。通常情况下，供货商在竞标时报价较低，但中标后往往会很快提出涨价。而我们选择的是两个异地的供货商，他们彼此不认识。如果其中一方提出涨价而另一方没提，我们就不予理睬。如果双方都提出了涨价，调价组会先进行市场调查，然后根据价格波动的情况分种类定期进行调整。

厨师长每日下班前需填写此表。之后，厨师长要将当日的出库单审核完毕，再按类型进行汇总填写。第二天一早，厨师长把填好的表交给部门经理，以便部门经理参照销售收入进行分析。

通过这张表能够了解当日厨房各种成本的消耗情况，也能够即时进行控制。同时，还可以了解到月成本的总额。将此表与《餐厅销售动态统计表》中的厨房收入情况进行对照，就可以计算出菜肴成本率是否处于掌控范围之内。我们酒店规定菜肴成本率应在 46%至 47%之间。若低于 45%，毛利就会过高，肯定会惹恼客人；若超过 50%，毛利则会太低，肯定是某一项成本超支了，需要逐一排查。例如，有一次成本率偏高，经排查，菜金、食用油、洗洁精等支出都正常，那就只剩干货调料这一项了。经过调查发现，原来当天接了一单宴席，有位新来的师傅用李锦记的复合酱料、鸡汁等高档调料制作宴席菜，而宴席本身利润较薄，一般打七几折，使用高档调料必然会增加成本。从这件事后，厨房规定制作宴席菜品时，任何人都不允许使用粤菜调料，应以当地家常口味的调料如豆瓣酱、盐、味精等为主。另外，厨房会对用油量进行控制，会有一个平均数。散客和宴席的用油量是有区别的。宴席中 1000 元收入使用色拉油约 10 斤属于正常情况，而散客使用的色拉油可以多一些。

附表2：《餐饮部月成本明细对照表》：

附表 2 是成本汇总，它将部门运作与酒店财务相结合，同时也能反映销售收入的情况。

月总收入是依据《销售日报表》以及《销售动态统计表》而获得的，并且是由吧台记账员进行填写的。

财务人员填写《月成本明细对照表》后，将其交给餐饮部负责人进行分析。

3、各种费用根据各档口出库单、外欠账结算单等分类填写完整。

4、占费用比例指占总费用比例，占收入比例指占总收入比例。

目的：可通过各种费用的增减情况与上个月进行比较。例如 3 月和 4 月的收入相当，然而办公费和洗洁精成本有所增加。这时就需要追查出原因，若存在主观因素，就应在下个月进行改进。

附表3：《餐厅销售动态统计表》表格）

附表 3 的作用很大。它可以根据各酒店的实际情况进行制定。它是餐饮部拿来参考的很直观的数据。

此表作用：

通过此表可以了解到客户的单位、姓名、消费档次以及人数等基本资料，然后依据这些资料来建立客户档案。

可清晰知晓预订员、服务员的业绩，利于内部管理。包厢的服务员并非固定不变，而是会定期进行调整，调整的依据是他们的业绩。比如，王梅服务的是小包房，但她大多能将人均消费保持在 60 元以上，那么在调整时，她就可以调到大包房去，这样必然能取得更好的业绩。

通过消费情况可以了解到客户是进行现金消费还是签单消费，同时也能了解各厅房客户结算时的折扣情况。若签单台数的比例比较大，就应当想办法尽量将其压缩。另外，结算时给予的折扣过多肯定会对收入产生影响，所以需要随时对这些情况进行了解。

通过菜肴的销售情况，能够了解菜肴的成本率。通过酒水的销售情况，能够了解酒水的成本率。从菜肴和酒水的成本率中，可以得出毛利率是否正常。

人均消费能够反映出客户的消费能力以及服务员的推销能力，通过它可以进一步了解餐饮定位与预期定位之间是否存在差距。倘若人均消费过低，我们就需要研究是服务员在推销过程中存在问题，还是菜价普遍偏低，亦或是与客人自身的消费能力有关。如果服务员推销有问题，就需要加强服务员的培训。如果菜价太低，就要对菜肴结构进行调整。如果菜单全是家常菜，人均消费肯定难以提升。如果出现这种情况，就应该在菜单上调整各种档次菜品的比例搭配。比如我们酒店现在的比例，中档菜占比超过 1/3，高档菜略低于中档菜，主要做中高档菜肴，附带做家常菜（占 1/3）。

备注栏可填写其他内容。例如：可填写结账单序号，这样便于在出问题时进行查询，能防止出错；也可填写与其它厅房合单等内容。

附表4：《周销售分析表》

《餐厅销售动态统计表》是明细表，而这个分析表是汇总表。此表每周会有一张，需依据吧台的数据来填写。餐饮部负责人通过对该表进行分析，能够及时地指导下周的工作。

说明：

上座率等于本月已销售的桌数除以本月可销售的桌数。在计算已销售的桌天数时，招待（免费）餐不被计算在内。可销售的桌数为固定值，其等于餐厅现有的标准餐桌数量乘以 2 再乘以本月的天数。

2、平均餐标＝本月餐饮收入/本月已销售桌数；

3、散客人均消费能力＝本月餐饮散客收入/本月就餐的人次；

4、以上数据均不包含自用餐。

目的：签单消费比例若过大，需让订餐员和服务员加大对现金客户的开发力度；本周散客比例大的话，相应的散客销售额也应较大；若二者比例不符，就得找出原因。

此表不统计宴席上座率的原因是，我们这里宴席预定具有很强的季节性，一年中会集中在某几个月份。若将其统计在内，上座率会很低，也就没有参考意义了。

除了以上表格之外，还需配套《餐厅预定表》以及《菜肴成本核算明细表》（右图）和标准菜谱。这样一来，餐饮成本无论大小，都能在管理者的掌控之中。只要每天花费早上一小时的时间对各种表格进行审查，从而发现问题，并且及时对当天的成本进行处理，就能够将每一分钱的成本都转化为纯利润。