2020（第三届）中国快消品大会由新经销主办，于 8 月 24 日至 8 月 26 日在上海富悦大酒店盛大举行。本次盛会吸引了 3000 名从业者，他们来自行业中的经销商、厂家和互联网企业等，从全国各地赶赴会场，现场座无虚席，盛况极为空前。
新经销主编袁来先生在平行论坛“快消品数字化经销大课”进行了发言演讲，其内容经整理后发布，目的是为了让读者能够欣赏到。
新经销于 2016 年成立。从其成立伊始，我们便持续对快消品商贸领域的变化进行观察，历经 3 年之久。正因如此，我们对于商贸领域的变化、趋势以及生意，形成了一些自身的理解。今日，我将以新经销的名义，谈谈我们对快消品商贸领域的理解，期望能给与会的经销商朋友们带来一些思考。
新经销主编 袁来
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经销商生意发展趋势
各位经销商朋友，先给你们泼一盆冷水。在整个快消产业中，经销商处于中间环节，他们所提供的职能有商品搬运、商品进店以及商品推荐这三类。尽管经销商的价值不可被取代，然而，生意的规模大小以及数量多少，通常是不受他们自己控制的。
我时常听到经销商朋友们讲，处于中间环节的他们，会两头受气。因为在很多情形下，决定他们命运的是处于上游的行业，处于下游的零售，以及处于中游的相关供应链企业。
这次的“数字化经销大课”，我邀请了宏业恒大、蓉城易购、随处见供应链、金通食品、至诚食品、八戒商贸这些企业。它们的年销售额从 5000 万到 5 个亿不等，生意做得都较为出色，规模也不小。但各位必须清楚，在中国的快消品商贸领域，大约有 80 万的经销商，其中 2000 万以下的经销商，至少要占到 80%以上。
这是现实的环境。绝大多数经销商的生意做得不是很大。核心不是他们不想把生意做大，也不是他们没能力把生意做大，而是上下游产业决定了他们做不大。
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首先我们来看行业，快消品领域的类目大致有十几个。然而，由于画面的限制，我只列出了主流的 7 大类。在这 7 大类目当中，又细分出了上百个子类目。
每个子类目所对应的每个企业，依据自身的经营战略，以及对行业容量和行业竞争情况的考量，选择了适合自己的经销模式。其中有深度分销直控这种模式；有深度分销联营这种模式；还有浅度分销这种模式；以及零售直营这种模式；另外还有贸易批发等模式。
比如你从事饮料行业，即便你能力出众且很富有，然而很多时候也很难达到过亿的规模。这并非是你自身的问题，而是由你所处的行业所决定的，因为上游的企业不允许你开展过亿的生意；再比如你从事日化行业，其周转相对较低，无法进行深度分销，此时上游的企业会主动给你多个区域，让你进行跨区域经营，所以你的生意即便想做小，也不太容易实现。当然，能否赚钱则是另外一回事。
因此，对于大部分经销商来说，你能够操作的区域大小以及生意的体量多少，在很多时候取决于你所选择的赛道。如果你选择了饮料赛道，那么往往就注定做不大；而如果你选择了日化赛道，那么通常就注定你的生意不会小。
在过去，这是一条完全由品牌商控制的中间环节。
再看下游零售：
各位经销商朋友仔细观察的话会发现，消费者的购物渠道在逐渐靠近。过去最早的渠道有供销社、农贸市场、百货商场以及大型商超卖场。之后，街边出现了小型便利店，小区周边也出现了 100 - 200㎡的社区生鲜超市。
今年的疫情发展到现在，消费者足不出户就能够借助社区团购以及到家电商等途径买到任何日常所需的商品。
各位身边能明显感知到这样的变化。我再举两组数据：其一，以湖南步步高连锁卖场为例，今年其到家业务生意的占比达到了 20%以上；其二，沃尔玛曾对外宣称，O2O 渠道整体与去年春节相比，销售额增长了 4.4 倍，其中沃尔玛到家小程序的订单量增长了 15.2 倍。
这些话，是想告知各位，我们所处的零售环境正经历着巨大的改变。倘若没有疫情，或许我们的很多经销商朋友都不清楚社区团购究竟是什么。过去我们只需销售 3 个渠道，即 KA 卖场、社区超市、传统小店就能够满足需求，然而现在我们需要销售 10 个渠道，零售渠道增多了。
从区域市场的角度来看，目前有 10 个渠道能够用于卖货。然而，具体到每一个单独的市场，情况则是不同的。上海的零售业态与安徽的零售业态存在着很大的差异，二者截然不同。
每日优鲜以“前置仓 O2O”为代表，主要在华东和华南；叮咚买菜主要在江浙沪；朴朴超市主要在华南的福建。社区团购在成熟区域湖南有兴盛优选。当然，除这些之外，以连锁卖场延伸的到家电商业务，在各地的发展情况参差不齐。
一线城市的新零售业态已发展成熟。二三线城市的新零售正在迅速扩张。四五线城市的新零售或许才刚刚开始萌芽。
中国有 2000 多个县域城市，这就是我们所面临的真实市场环境，每个市场的环境都各不相同，且这里还未提及各地的消费习惯以及市场竞争的因素。
卖货的渠道在不断靠近且数量越来越多。每个渠道所对应的满足的消费性需求以及消费场景各不相同。因为需求不一样，所以商品也不一样，有不同规格、不同包装、不同口味的商品。渠道的细分必然会对应着产品的细分。
面对多元的市场、多元的渠道以及多元的消费。过去那种传统且单一的业务模式，已经无法再支撑品牌商和经销商的业务发展。品牌商若想要更高效地去匹配多元且立体的广泛市场，把本地市场归还给本地经销商，这便是最佳的选择。
综合来看，零售业态呈现出碎片化的特点，这就使得经销商的角色职能需要发生改变。他们过去主要是作为资金商，而现在要转变为配送商、覆盖商，甚至是运营商。在过去，我们的经销商只需具备做好物理货架抢夺的能力就可以了，但未来情况不同了，不仅仅是物理货架，线上的 O2O 新零售也在抢夺消费者的注意力，经销商需要同时具备这两种能力。
这是下游的零售业态的变化，我们再看看中游的供应链。
供应链的本质在于成本与效率。我们快消企业之所以使用小的经销商，是因为小商的成本较低。他们用三轮车送货，无需交税，仓库只要能遮风避雨就可以了。这便是通过“减配”而带来的低成本高效率。
未来，我认为会通过正规的商贸公司来进行。会有专业的仓储。会进行规模化的商品分销。依靠“规模”从而获得低成本效率。
行业现状不希望经销商做大。然而，在零售业态碎片化、基础设施成熟以及社会分工集约这三者的共同作用下，大商必定会成为终极形态。
经销商将步入跑马圈地的时期。然而，经销商若想壮大自身，就必须注重方式方法。直白地讲，当下我们能够做得优秀的经销商，实际上并非是在开拓市场的新增量，而是在抢夺其他经销商已有的存量。
这几年生意不太好做。有人说线上电商扰乱了价格，并且分走了一部分销量。然而，对于多数快消品类来说，线上抢走的生意是非常少的。实际上，并不是线上在抢你的生意，而是周边的经销商在抢你的生意。
新经销预判未来，本地商贸流通领域的竞争情况是，不再是厂商进行博弈，不再是品牌展开竞争，而是经销商与经销商之间展开竞争。
从个体经销商的角度来看未来经销商的形态，新经销将其划分为三类主流形态，分别是品牌经销商、品类经销商和渠道经销商。而其他的，像通过转型或跨界形成的，比如第三方的城配公司、OEM 贴牌等，不再属于经销商的范畴。
新经销给出了关于具体每个经销商的定义，各位能够根据这些定义找到自己对应的类别。
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品牌经销商大多集中在饮料、酒水以及乳品领域；品类经销商则主要在休食、调味、日化和百货领域；渠道经销商，大多是以休食、调味、日化等多种品类组合的方式存在。
所以地方的每一位经销商都需要进行思考。其一，要思考自己到底要做怎样的经销商；其二，要思考自己经销的品类是什么，以及该品类的容量和竞争状况；其三，要思考自己覆盖了多少网点，所属地方的网点能否占到 50%以上；其四，要思考自身企业的经营情况，包括现有的规模体量以及人员配置情况。
从经销商个体经营的角度来看，不论你选取何种经销方向以及采用何种经销模式，生意得以增长的核心在于“五力”。这“五力”分别是渠道力、商品力、营运力、执行力和组织力。
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经销商生意增长模型
我们接下来谈谈经销商生意的增长情况。新经销之前未曾涉足过经销商的生意，由于媒体方面的缘故，我们与上百位出色的经销商有了接触，并且还推出了《》专栏。
这些优秀的经销商，在这两年都展现出了不同程度的增长。例如，“数字化经销大课”的 6 位经销商嘉宾，有的销售额增长了 4 倍，有的增长了 5 倍。
我们去探究背后的原因，在与其他经销商进行探讨交流之后，我们确信，这些出现逆势增长的经销商，每一个都在运用数字化工具以提升自身的生意效率。
基于这样的洞察以及走访，新经销做出判断，在未来的商贸流通领域中，“数字化”将会成为经销商持续实现生意增长的核心以及唯一的凭借。
当然，仅仅谈“数字化”的话，其本身是没有价值的。只有“数字化”赋能“五力”，才会有真正的价值。并且，数字化事实上是一种加速器。
新经销首次提出了经销商的生意增长模型。之所以提出这个模型，是因为过去我接触了许多经销商，我很喜欢问他们这样的问题：生意一年比一年难做，那你说我该怎么办呢？你不是见过这么多优秀的经销商吗？那你跟我说说，我这门生意该怎么办呢？
我很无奈，这个问题难以回答。你真正的需求是这门生意能否做，还是有某个生意好做呢？亦或是我现在的生意该如何做得更好？我觉得很多经销商都渴望得到第一个答案。
我使用这个模型，是要告诉各位经销商朋友，一门生意的好坏并非由单一两个因素所导致。不是说只要覆盖了 2000 家网点，代理的是宝洁和红牛，就必定能把生意做好。也不是说我代理一个二三线杂牌，就绝对不可能把生意做好。
生意的好坏由多个因素决定。如果任何一个方面做得不好，生意就难以做好。因此，当你看到别人生意好的时候，绝对不能只看一个方面。而是要从这五个维度逐个去查看。
第一，渠道力方面。要考虑你的门店覆盖的数量有多少，覆盖的类型是怎样的，以及门店的活跃情况如何。
第二，关于商品力方面。你所经销的商品有着特定的结构，不同的商品会被分销到不同的门店，那么该怎样做好新品的推广呢？
第三是营运力方面。关于商品的陈列投放情况，以及促销活动和促销人员等。需要明确哪些门店应该进行投放，哪些门店不应该进行投放。
第四是执行力。投还是不投属于运营方面的问题，然而，能否将事情执行得好，这要看执行力的表现。
第五，关于组织力方面。不同类型的经销商，他们所选择的组织模式各不相同，其中有合伙制，有分红制，还有组长制等。
经销商生意的好坏由这五个方面来决定。并非是单一的问题。并且，我想说的是，若要将这“五力”做好，其核心的抓手是数字化。只有借助数字化的工具给这五力赋能，才能够把生意做好。
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如何实现数字化呢？首先，不能再仅仅把数字化局限于财务层面，而要把数字化切实地落实到业务层面。
简单来说，你要先清楚自己覆盖了多少家网点，以及这些网点分别是什么类型。还要知道月度门店的活跃数量。要知道每个商品的销量以及毛利情况，以及卖到了哪些网点。也要清楚新品的销售数量。同时要知道每个业务员服务的网点数量，以及每个业务员在销量和毛利方面的贡献。
总结一句话来说，网点&商品&人员的数字化是基本要求。
数字化如何赋能五力呢？我觉得只有数据加上标准才能够形成判断。实际上，数据自身是无法形成判断的，只有数据与标准相结合才能形成判断。首先要设立“标准”，接着通过分析对比，从而找到“好/坏”。
何为标准？或许有人会说，别人做 1 亿的生意仅用 20 人，而自己做 1 亿的生意却用了 50 人，自己用人多了。这种看法不对！我觉得在商贸领域的经销商，每位的实际生意情况各不相同，参照所谓的“行业标准”，往往会有失偏颇。
有些标准是可以作为参考的，例如在饮品经销领域，每 400 人会有一个网点。然而，这仅仅是参考值，对于经销商日常具体的业务管理来说，其价值并不大。我所说的“标准”，是与过去自身的生意进行对比，从时间维度来进行“同比”或“环比”，这样才具有真正的价值。
数字自身并无价值，需落实于实际的业务场景里。只有通过对比同比，才能做出判断。很多时候，并非经销商缺少解决问题的办法，而是缺乏界定问题的能力。
对现场演讲内容有兴趣的朋友，可以留意《新经销》微信公众号的近期推送。我们会把所有嘉宾的演讲进行整理并发布，以此来让读者得到享受。