顺丰是国内快递业的领先者。2012 年，它的线上购物平台顺丰优选正式开始运营。2014 年，其线下实体店“嘿客”全面投入使用。有人认为，王卫希望借助强大的顺丰快递网络、线上交易平台以及线下实体，构建一个能够与马云抗衡的新商业态势。一切显得极为美好，这种美好曾被很多人所期待，他们把它称作是马云将来最为害怕的对手。顺丰经历了两年的发展。在顺丰借壳鼎泰新材上市的财报数据里，顺丰“已剥离业务商业板块”在 2013 年至 2015 年的亏损分别为 1.26 亿元、6.14 亿元、8.66 亿元。这三年的亏损相加为 16.06 亿元。报告中称，亏损的原因主要是顺丰商业自 2014 年开始集中铺设线下门店。
2015 年，嘿客被寄予厚望后更名为顺丰家。2016 年 9 月，又再次更名为顺丰优选。从这个更名过程来看，用媒体的话讲，就像是商业界一部充满曲折的“血泪史”。有人认为，顺丰很有钱，花了十多个亿只是买了个教训。也有人觉得，顺丰还是专心致志地送快递吧，跨行业并没有想象中那么容易。王卫没有放弃。他花费近四年时间，付出了烧 16 个亿的代价，顺丰优选在更换了四任掌门人之后，重新开始出发。据顺丰内部员工透露，目前顺丰优选在国内已有 1600 多家。在顺丰优选的官网上，正在发布招商信息，并且鼓励老员工共同创业。这四年虽然充满艰难，但顺丰优选依然在不断前行。不过，这四年的经历是否真的让顺丰优选找到了正确的发展方向呢？从顺丰优选终端店的现状来看，笔者认为，这 16 亿的经历，恐怕仅仅只是一个开端，摆在顺丰优选面前的有几个大难题需要去克服。
第一个难题：消费需求的把握
早期嘿客的出现是为了解决社区物流终端的最后一公里问题。同时，为了分摊租金成本，店内会展示商品，以此引导顾客到线上下单消费。然而，这一模式存在弊端，展示商品的购物体验不佳，并且商品种类也相对较少。在笔者看来，按照这样的定位，嘿客卖不好东西是很正常的，而送不好快递则是不正常的。从这样的嘿客的定位可以看出，王卫对社区经济的特点不了解，并且对消费者的需求也不了解。
社区店铺一直被视作抗衡电商的最后一个阵营，同时也是马云最为担忧的所在。当年嘿客一亮相就受到大家的青睐，原因就在于此。社区经济的最大优势在于极为方便且快捷，还极具体验感。更为重要的是它具有不可替代性。每家社区店铺都承担着每个家庭相应的功能性需求，例如：超市如同家庭厨房的大仓库；干洗店如同家庭的洗衣房；早餐店、药店等都有其不可替代的功能。嘿客呢？那是一家超市，货品不全；那是一个客厅，购物环境极不舒适；那还是一个话费充值服务间。嘿客能做的服务，消费者在自家电脑上就能轻松完成 80%。而且顺丰快递本来就提供上门收送服务。既然如此，就不存在必须去嘿客的理由，嘿客在消费者心中自然也就没有存在的必要了。顺丰原本希望借助嘿客来为网上平台顺丰优选引流。然而，嘿客店里自身的人流引者都未能得到解决。正因如此，这种引流也就无法实现，只能以失败告终，如同打了水漂一般。
经过四年持续的试错，顺丰优选在跌跌撞撞中终于得以露面。据媒体消息，在 2016 年 9 月，改名后的第一家顺丰优选实体店在深圳方鼎华庭正式开业。
在顺丰直达方面：有专属的物流能够快速将商品送达，让其原汁原味地新鲜到家。
从这个定位能看出，顺丰优选对社区功能性定位有清晰认识，即解决厨房生鲜商品的仓储功能。能看出，这种生鲜商品的定位充分利用了顺丰快递“快”的特点，选择顺丰优选这个名字，也有借势顺丰快递的动机。
第二个难题：与竞争对手的差异
１、差异化了吗？
越来越多的企业开始布局社区店面，竞争异常激烈。顺丰优选的店面附近常有同类型的社区店铺。这些店铺有 24 小时便利店，有绿色食品店，有烟酒店，甚至还有稍大型的超市，像 7-11 这样的便利店，提供非常方便的 24 小时服务，这些店面虽小但功能齐全，吃喝用等基本都能顾及到；也有华润的社区型商店，其面积比小便利店大很多倍，产品从生鲜蔬菜到吃穿用基本都一应俱全；还有以生鲜蔬菜为主的食品店以及以烟草酒水为主的烟草店等。
顺丰优选定位清晰，其主要商品是生鲜商品。并且，这些生鲜商品主要来自海外。这种定位与其他社区门店有所不同。然而，这种不被消费者知晓的差异，实际上并不存在差异。
另外，这种定位存在一定的局限性。顺丰优选的面积通常不大，它的货品品类大概有 200 余种，包含零食、洋酒、红酒、矿泉水、海鲜、速冻主食、米面粮油产品等。其中 80%的商品是国外品牌，价格较高的单品是进口红酒，价位在 300 多元。这样的产品组合无疑是将目标锁定在了高端客户身上。因为店铺锁定在高档人群，所以只能开在高档小区，这样门面租金就不会便宜。高档社区是由购房能力来决定的，并非以人流量见长。如果实体店的生存没有像优衣库那样通过线上或其他方式引流来支撑，就只能仅仅依靠实体店面的人流来支撑。目前开在高档小区的顺丰优选，店铺人流状况很不理想，我曾在一家顺丰优选待了半个小时，除了我之外，没有一个顾客进店。如何让顾客上门，这是顺丰优选的当务之急。
２、广告够吗？
笔者最初知晓顺丰优选，是从小区门口的顺丰优选处得知的。凭借职业习惯，笔者走进了顺丰优选，听营业员进行介绍，这才明白它是由嘿客转型而来的超市，且以生鲜商品为主要经营项目。然而，仅仅从顺丰优选的门头上观察，只能大致猜到它像是一个类似 7－11 的小便利店，却难以想到它与顺丰快递之间的关联。它的店铺选用绿色。绿色与顺丰快递的黑白两色差别极为明显。它的 LOGO 也和顺丰快递有很大的不同。至于它以主打生鲜商品为定位这一点，更难以被人们所察觉了。这个原因和顺丰一贯比较低调的作风有紧密联系。顺丰优选借助了顺丰快递这一优势，然而却没有进行广泛的宣传告知。在一些公共的媒体平台上，几乎看不到它推广的迹象。即便每天都能见到顺丰快递员，他们也没有承担起顺丰优选的推广任务。并且，顺丰优选的电商平台所产生的影响力还远远达不到应有的程度。
自身的传播力量未被充分利用，外部的传播力量也未被使用，那顺丰优选生鲜商品的优势怎能让消费者知晓呢？当年嘿客上线之际，由于顺丰快递进入社区实体这一情况被众多媒体关注，这种关注使得嘿客节省了大量的广告费。并且嘿客在全国一下子开设了很多，所以很快就被大众所熟悉。顺丰优选正式面市了，但顺丰在这方面的动作却如同王卫的为人那般悄无声息。没有了媒体的关注，既不投放广告，那就只能凭借最传统的口碑传播方式来进行。这意味着顺丰优选将要付出极大的时间成本，同时也包含着巨大的金钱成本，这对顺丰的资金和决心来说又是另一个考验。
３、门店装修好吗？
7 - 11在前期开店时未做任何广告，其采用的方式是在一个地区集中密集开店，从而在短时间内吸引了众多消费者。实际上，7 - 11在短时间内能够成功，还有一个重要的隐形因素，即科学的店面设计。极度吸引眼球的门头设计以及宽阔透亮的门店风格，不断吸引消费者走进去。货品陈列合理，宣传区、收银区、休息区合理分配，不断吸引消费者留下来。在笔者看来，顺丰优选的门店装修极为不专业。从门头方面来看，仅“顺丰优选”四个字挂在门头，无法让消费者瞬间了解店铺所卖之物，更难以知晓其有别于其他店铺的生鲜商品。走进店内，若不仔细观察，根本无法知晓其核心商品是生鲜。门口仅有一个普通冰柜，店内也没有任何引导性的广告。这一切都得依靠营业员的介绍，这无疑提升了与消费者沟通的成本。此外，整个店内的灯光与布局都不够精致，直接致使商品不够显眼，无法让商品得到极佳的展示，自然也就不容易留住顾客了。
第三个难题：门店管理
据介绍，新的顺丰优选门店体系采用委托管理模式。过去公司是提供店面让受托者经营，而现在不一样了。创业者要承担房租和人工费，顺丰则承担门店的装修和商品供应。创业者需交纳 30 万元履约保证金，在无违约情况下，合同期满可全额返还。顺丰还称，没有实体店经营管理经验的人士也能申请开店，公司会对其进行培训和扶持。顺丰内部鼓励老员工创业，也支持老员工创业。如果老员工开店，那么只需要先交纳 15 万保证金，之后余下的款项可以定期交付。
收益分成方面，顺丰优选实体店的收入包含两部分。其一为商品销售分成收入，其二是快递自寄自取收入。新的顺丰优选门店，在对商品门类进行丰富的同时，依然保留了向线上引流的功能。顺丰优选宣称，这就是优选门店所提供的“全渠道”购物体验。据悉，经由线上顺丰优选电商平台交易而产生的业绩，会与线下进行分成，分成比例处于 15%至 25%之间。笔者与顺丰优选的线上员工交流后得知，许多顺丰优选的实体店并非全面且无条件接纳线上的发货服务。顺丰的工作人员称，需先与顺丰优选的店铺进行沟通，只有附近的顺丰优选才能够提供这样的服务。这种“全渠道”似乎并未实现真正的无门槛“全渠道”。这种利益分配方式在前期设立了一些门槛，这必然会对顺丰优选的全渠道发展形成一种阻碍。
实体店连锁经营的管理都需要考验公司的整体管理与监督能力。顺丰优选这种招商方式，一方面大大降低了顺丰自身的经营风险，另一方面对于加盟门槛较低、品控难以把握的问题，很考验顺丰的功力。“标准化”做得好不好以及服务到不到位，都会直接影响顺丰优选线上线下共同的发展。
顺丰优选亏损了 16 个亿，它还有很长的路要走。顺丰需要多少钱才能烧出一个被消费者认可的顺丰优选呢？在笔者看来，关键在于思维的转变。
2014 年是顺丰创新变革最多的一年，然而在王卫看来，差不多一半的变革是不成功的。在嘿客刚刚进入市场的那一年，王卫曾有此反思。不过到了现在这么些年，王卫似乎仍未找到能少犯错误的办法。顺丰耗费了如此大的力气，动用了如此多的资源，尝试了各式各样的方法，可似乎依然没有找到问题的根本所在。日本便利店大师铃木敏文有一句名言：要判断一项事业的发展是否具有可行性，就应当站在消费者的立场上，从消费者的视点出发，深入地去考察是否“符合需求”。可以说，王卫在做快递方面特别擅长，但他真正缺少的是从消费者出发的这种思维方式。只有真正以消费者需求为出发点，顺丰优选才有可能找到正确的发展方向，从而减少犯错误的概率。这 16 个亿的代价以及四年的时光，都是为了弥补这个认知的缺失而付出的。只因王卫只是从企业的角度去考虑哪种模式的发展能让企业更有优势。