提到商业地产，“万达广场”是一个不容忽视的名字。 毋庸置疑，万达在商业地产发展中走在了前列，扩张迅速，城市分布广泛。 截至2018年底，全国已开业280家万达广场。 从产品上看，万达采用的是“复制”发展模式，“量产”Mall，而不是“精耕细作”的开发商。

从2000年开始，“万达广场”的发展经历了不同的阶段。 业内普遍说，万达有四代。

第一代产品：纯商用-盒式

体量和业态配置“粗糙”，商业区多为大卖场和主要影院门店，大卖场与沃尔玛合作，影院是自有的万达影城。

一层商店出售。

选址在城市老城区或核心商圈，落户城市包括青岛、长春、南昌等。

案例参考

南昌万达广场（八一广场店），位于老城中心、核心商圈，建筑面积5万平方米，2003年开业。

第二代产品：纯商务-多盒

第二代万达产品的规模是第一代产品的两到三倍。

在建筑形式上，采用了多个“小盒子”。

在业态设置上，仍然以主力店为主，包括百货、影院、大卖场等，每个主力店分布在不同的盒子里。

还是零售店。

案例参考

武汉江汉路万达广场，位于江汉路核心商圈，2004年开业，建筑面积13万平方米。

大洋百货一栋，沃尔玛超市和电器城一栋，万达影城一栋。

2005年前后，万达与麦格理达成协议，出售九个一二代万达广场（分别位于南京、济南、哈尔滨、沉阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。 上述九个城市的万达广场已全部更名为“悦汇广场”。

第三代产品：城市综合体

第三代万达广场是城市综合体，包括商业、酒店、写字楼、住宅等物业功能，不再只是商业。

在商业建筑形态上，开创了“大盒子”+户外商业街（“黄金街”）的模式。 商业街的出现，其实就是为零售店面提供比大箱子店面更适合的销售产品。

万达广场围绕“大盒子”打造业态。 现阶段万达广场大歌星ktv，万达广场已经是一站式综合性购物中心。

1）主力店较多，包括万达影城、沃尔玛超市、万千百货（后更名为“万达百货”）、大歌手KTV、大玩家超级游乐场、电器城等；

2）小店零售品牌化水平提升，与国际快消品牌Zara、H&M等形成合作关系，餐饮服务店也成为连锁品牌。

选址已从城市核心商圈转移到居住区或新区。

案例参考

上海宝山万达——宝山区中外环之间的共康社区，于2012年6月开业。

3）“万达广场”品牌效应提升

4）通过出售更多功能性物业和商铺，快速回笼资金，加强现金流，为自持“大箱子”打下基础。

第四代万达——文旅产业

突破“名作”万达广场模式，开辟以文化、娱乐、酒店为主，零售额占比低于25%的新型文旅产业，如南昌万达文旅城。

除了业内常说的这几代万达产品，还有一些“特别”的万达广场，新万达广场也体现出新的发展趋势。

特殊产品

案例参考

上海五角场万达于2006年底开业。

在建筑形式上，采用了第二代万达的模式。 在格式设置上，结合了二代和三代的特点。 例如，主要门店占据不同的“小盒子”。 大香河万达影城。 地下一层类似于一楼万达三代的经营方式，更多的是小品牌零售店。

新趋势

2018年，不少新开业的万达广场不再打造“黄金街”，只做商业“大盒子”，如宁波奉化万达、山东东营东城万达、湖北黄冈万达广场等。

所以万达不卖店？

- 不。 万达自始至终没有变的就是卖店，从卖盒内店到卖商业街店，再回到卖盒内店（比如嘉兴万达） .

目前很多开发商都会效仿万达的模式万达广场大歌星ktv，采用“大盒子”+商业街的形式。 这也是为了出售部分业务，以获得更多的现金流。

万达商业模式分析

1个

商业地层出售

可以带来现金流，但也存在无法回避的问题。 售后商业形象档次失控，统一租赁管理不一劳永逸。 小业主的存在增加了统一管理的难度。 现在的商业地产人都明白，企业要想做的好、走的远，就必须拥有自己的物业。

2个

业务可持续性问题

1）万达广场刚入市时，很多城市还处于以百货业态为主的阶段。 万达的商业模式在成功案例后被迅速“复制”和扩张。 简单地用“一刀切”来打造所有业务是“千篇一律”，缺乏特色。 商业版图虽大，但形式单一，让消费者对万达广场缺乏期待和新鲜感。 万达广场还不是一个能够吸引其他地区和城市消费者的“目的性”商业。

2）万达商业的主要目的之一是促进综合体内其他住宅和写字楼的销售，但这不是长久之计，因为它没有考虑到商业本身。 出售物业获得一次性利润后，未来收入增长的压力将落在控股业务上，需要不断提升收租能力。

3）投资回报率低

A。 “大盒子”布局——主干道沿线位置是购物中心最有价值、租金最高的黄金地段。 应该出租给租赁能力强的商铺，而且很多万达广场都在主干道沿线。 商场黄金地段全部被主力店或塔式核心筒、大堂占据，拉低了整个商场的平均租金，未能获得最高的投资回报。

案例参考

案例一：福州仓山万达（主干道：浦上大道）

案例二：泉州晋江浦西万达（主干道：宝州街）

b. 主力店越来越多，大面积让给出租能力低的主力店，拉低了租金收入水平； 主力店的长租期也限制了商场的调整。

4）企业管理问题

商业版图快速扩张，建筑模式和租户可以“复制”，但经营者却无法“复制”。 280个万达广场需要庞大的管理团队。 管理质量能否跟上发展速度？ 万达有商场管理方面的人才储备吗？ 同时，万达员工的高流失率也能揭示出管理团队的“病态”。

3个

同类产品众多，市场竞争激烈

目前，一些开发商从事商业地产，也在采用万达的商业“复制”模式，商业产品与万达类似。 比如红星开发的爱琴海； 宝龙开发的宝龙城市广场、宝龙城、宝龙广场（除中档产品线外，宝龙还开发了另一条高定位品质的产品线“宝龙一城”）； 新城开发的吾悦广场、龙湖开发的天堂街等，万达广场的竞争者越来越多。

4个

文旅产业是新的增长点吗？

经过几代产品调整，万达广场已形成固定模式和一定规模。 文旅产业的发展是一个比较新的领域，但也融合了万达之前做过的商业和酒店。

早在迪士尼进入中国时，万达就向迪士尼发起挑战：“未来10年到20年，万达要让迪士尼中国无利可图。而万达的经营策略是：好老虎难敌群狼。”只有一个在上海的迪士尼，万达在全国其他地方开了15到20个公园，这个公园跟其他公园的业态完全不同，而且在不断创新。”

但实际产品并不尽如人意：

作为万达集团进军文旅产业的开山之作，该项目位于武汉，其中武汉万达电影乐园（总建筑面积10万平方米，投资约38亿元，于2018年12月18日开业。 2014年12月20日），仅开业一个月。 一年半后它就倒闭了。

万达文旅城的大部分收入来自门票收入，这种收入模式还处于旅游业发展的“起步阶段”。 一个发达的旅游业，门票收入只占15-20%，大部分收入来自商品零售、周边纪念品销售、餐饮设施等，单靠门票收入是维持不了多久的。

总结

2017年，万达开启了“卖！卖！卖！”的道路——

2017年7月10日，万达将北京万达嘉华、武汉万达瑞华等13个文旅城项目及76家酒店的股权转让给融创中国；

同年，部分万达广场也悄然易主。 例如，南昌西湖万达股份被出售给珠江人寿； 盐湖城万达广场全部股权出售给中信信托。

2019年2月12日，万达将另外37家万达百货出售给苏宁。

万达在商业地产“牛市”时，一路高歌猛进，采用简单的“复制”模式快速扩张。 现在，商业地产正处于“熊市”。 对商业地产的低迷感到悲哀。 目前，简单粗暴的“复制”模式逐渐显现出问题。 摆在万达面前的无疑是两个选择，要么调整业务，要么出售业务。

280个万达广场（2019年仍在增加）难以全部售罄。

如果继续经营，那么调整应该是必由之路，案例分析，不同的万达广场，做不同的特色，精耕细作，增加租金收入。 万达广场虽多，调整不易，但必须循序渐进。

至于其他商业地产开发商，道斌也认为，时代不同了，不宜效仿万达的发展模式。