万达过去靠的房价上涨速度可以掩盖所有问题万达大歌星ktv价格，但现在，所有参与其“轻资产”思维的人都应该警惕“将军快，不追”的乐观心态。小兔子”。

往年还注重给人以成熟稳重、“稳健成长”的形象。 2016年，万达画风一变。

2016年3月，在王健林没有公开下注、主营业务没有明显压力的情况下，万达商业地产团队突然来了个大动作：住宅、写字楼、商铺。 全年销售目标下调40%，仅需1000亿元。

这还不算万达广场在建越来越多，可售面积在不断增加——未来几年的销售目标不会增加，还是这个数字。 万达给出的口号是“轻资产”。

随后在年中，在香港上市不到一年的万达商业（主要负责集团商业地产业务）以“市场估值过低”为由宣布私有化。 ” 当年以每股48港元上市，现以每股48港元回购。 万达只用了半年时间就完成了其他公司通常需要一年多的全套手续。

随后，在年底的最后三个月，万达与中信信托、民生信托、富力集团等公司签署了总计1050亿元的投资合同，宣布共同开发万达广场项目。 个人。 包括自营的万达广场在内，每年的开业数量达到了惊人的50家。

不到十个月的时间，王健林将一家总资产7961亿元、年收入2550亿元的庞然大物，变成了一家“轻资产”企业。 在1月14日的万达年度工作报告会上，他已经宣布这一转型战略“基本成功”。

连万达都说要做“轻资产”。 他们最好的征地有问题吗？

2016年，万达全年新开50个万达广场，达到近十年来的最高峰。 其中二十一个是上述与他人“共同开发”的项目。 这些项目都是2014年底签约的，那些曾经在全国范围内通过抵押贷款建设的万达广场，一下子被称为“轻资产”。

用别人的钱买地建楼，招商经营，然后在后期经营中按比例分租。 这种“轻资产”模式其实是酒店业非常成熟的做法：

在全国已开业的连锁酒店中，汉庭、如家等品牌旗下的门店少之又少。 而在行业快速发展的时候，他们对加盟商的要求也不高：最好在城市的好地段有土地和建筑物。 如果没有这个东西，有钱就好。

这样做的好处是显而易见的：资金端压力减轻，拿地风险也降低，万达在全国的渗透力更强。 但这还真不像万达的作风。

要知道，就在几年前，拿地能力和土地储备还是中国衡量一个房地产公司能力的两个最重要的指标，无论是住宅还是商业。 拿地能力一直被视为万达的核心优势——价格极其便宜不说，拿地速度更是极快，还能与后期建设无缝对接。

建设中的酒泉万达广场。依托良好的政府关系，万达可以实现罕见的“拿地开工”，进一步缩短工期

从万达年度工作会议上公布的数据也可以看出这一点：

近五年来，万达商业自有物业面积均能保证年增长率超过20%，2016年底达到3233万平方米； 年中，集团总土地储备足以重建550个万达广场，平均每个四五线城市2个。

但对于征地来说，天花板也很明显：无论在全国哪个地方，土地价格都越来越高。 即便是万达这样的好玩家，平均每平方米的土地也要花费1300-400元来收购； 1978年的大兴土木，也让万达现在的主力位置转移到了三线城市，甚至更低线。

对于万达广场来说，一个集购物中心、电影院、KTV、儿童中心、SOHO住宅、附属商业街，乃至酒店、主题公园、体育场馆于一体的大型综合体，出现在这些城市中，基本上就相当于重建了一座新城中心，甚至可能是一个新城市。

项目建成后卖给谁？ 另一个问题。

在西双版纳，《好奇日报》看到了这样的情况：万达自力更生，在这座传统旅游城市的城郊打造旅游新区。 除了大型主题公园，项目的核心依然是标准化的万达广场。 但当地常住人口只有116万左右，生活和工作仍集中在老城区。 即使对新事物的热情再高，也难以支撑如此庞大的项目。

西双版纳万达度假酒店效果图

如果你不想花巨额的手上投资，变成股票财产，那只能用老外和游客的思路——在后面的文章中，我们也会提到旅游度假的概念，这似乎越来越重要，与房地产企业之间的关系也越来越密切。

但总之，曾经作为行业竞争力的拿地能力，一下子成了万达的累赘。 局外人往往认为解决办法很简单：不拿地，减轻压力。 但对于万达这样一个系统完善、在快车道上一直顺风顺水的公司，最关键的部门却突然停手不做，这其中蕴含的风险就更大了。

在谈“轻资产”转型之前，我们可能要先看看万达之前是怎么用钱的

14年来，万达在全国建成了181座万达广场，但发展速度参差不齐。 直到2009年，公司才逐渐找到高速运转的节奏：

从那一年开始，万达每年新开工的万达广场项目不少于17个，一个普通项目仅需22-24个月即可完工，人员配置仅为其他开发商同等规模项目的一半。

这被称为“万达速度”，一直被认为是其能够摆脱同行，在全国迅速扩张的关键原因。

另一方面，同时经营这么多万达广场项目，需要非常强大的现金流和融资能力。 除了依靠集团的现金储备，银行贷款和物业预售成为万达广场60%以上的开发资金来源。 万达交给银行贷款的抵押物，是已经建成的被认为有升值空间的万达广场。

万达商业的资金流模式。图片来自财经网

与能够快速回款、趁着房价快速增长的住宅地产开发商相比，主打商业地产的万达要弥补这些欠款的难度更大。 2015年年中，万达商业已经抵押了近80%的投资性房地产，尚未抵押的只有约600亿元。 而抵押获得的资金也无法支撑那么多万达广场的建设。

万达著名的“售、维、租”模式似乎缓解了部分资金压力：提前出售写字楼、商铺和住宅，确实可以快速回本。 但糟糕的是，押注商业地产发展节奏的万达，却遭遇了三四线城市大规模开发带来的去库存压力。

根据万达商业招股书及中报，公司2013年存货周转率为0.55； 2015年上半年变为0.11。 即使按照2015年上半年的去库存速度，万达也需要将近10年的时间才能卖完所有资产。 2013年，只需要2年左右。

更重要的是，无论是银行还是房地产投资者，都不相信万达可以通过万达广场这样的商业综合体带动中小城市的商业节奏，从而实现土地和房地产的开发。 已升值。

电影、电视、旅游、体育等都欣欣向荣。 它们是否也算作万达“轻资产”转型成功的一部分？

在王健林描绘的蓝图中，今后，这位商业地产的领头羊，将带领一群有钱却不懂经营的开发商，继续向全国城市、土地进击； 高成本的征地资金用在了更合适的地方，比如电影、旅游、体育、海外业务等急需资金的领域。

柳州万达影城内景。图片来自万达影城官网

在影视行业，万达正是用这种方式迅速建立起上下游通吃的局面。 随着整个行业的火爆，电影也有望成为除房地产之外又一个能够支撑万达高估值的重要业务。 .

然而，万达转型所依托的屏幕、景点、场馆，哪一个不是房地产业务？

电影、旅游、体育等新业态被纳入万达“文化群”的框架。 2016年，该部分业务的收入占集团收入的比重超过1/4，呈现良好势头。

正如万达广场是万达商业的核心一样，万达文化的核心是与线下息息相关的影院。 万达的影院几乎没有脱离万达广场而独立存在。 除了票房，已经上市的万达院线在每份财报中也乐于披露自己的银幕增长数量：

2005年到2015年，万达在全国共有银幕2100块，去年增加了1391块。

当然，万达也乐于提及他们在国外收购的传奇影业、DCP等内容制作公司，时光网等内容平台+销售渠道，以及此类可以增加更多广告收入的整合营销公司。

但近两年，他们所做的并购大多还是集中在线下影院市场：2012年的AMC、2015年的卡迈克、2016年的奥登，以及更多的国内小影院。

从青岛的“东方影都”项目中，我们也可以看出王健林到底想如何利用这些资源：明星、大片，如果能独立赚回票房就好了； 但如果能与房地产项目相结合，也能成为助力楼盘销售、助推商业综合体人气的手段。

旅游业和体育产业也是如此。

2016年，王健林还花了点时间论证了群里级别最高、款式最新、体量最大的20个“万达城市”能否击败上海新开的迪士尼乐园。

单纯刺激感官体验的“主题公园”和新兴的滑雪场在中国一直很受欢迎，但在加入酒店、公寓和购物中心之后，无论是在西双版纳、长白山、南昌，还是无锡，这些“万达城” “它仍然是万达，与你在城市中看到的标准化零售和休闲服务没有太大区别。

本质上，这些仍然是跟随房地产的业务。

万达“轻资产”最渴望的是什么？

在今年的工作汇报会上，王健林提到了他早就说过的一句话：“企业管理的最高境界是‘空手道’，但这个‘空手道’不是骗子，它有牌子，有能力。如果你找上门来，不用花一分钱就可以靠品牌赚钱。”

这种“空手套白狼”的模式，不仅需要极高的品牌运营能力，更需要完善的金融体系作为支撑。 在衍生品非常发达的西部，商业地产项目的品牌经营和土地部分完全可以分开，后者可以投入资金获得投资，品牌方可以利用资金改善日常运营。 这是一个双赢的结构。

2009年，万达也曾尝试用这种模式在中国进行资产打包上市，但最终以失败告终。 这也是万达商业在香港上市后，依然选择风险较大的贷款和卖楼模式的原因之一。 万达商业也因为复杂的融资结构风险，被多家评级机构下调评级。

到目前为止，监管部门还没有发布，但万达已经开始用实际行动尝试部分落地这个思路：在他们最终披露的几种轻资产合作模式中，投资者可以用金钱和土地来投资。 为了获得稳定的收入，万达也可以选择在稳定运营几年后将项目打包出售给投资者，或者自己购买。

万达广场一下子变成了一种相对灵活、可交易的金融产品，还需要根据收租情况，定期与投资者“分红”。 布局好，保证租金收入逐年增加，并非遥不可及的目标。

转型管理公司固然好，但万达是好管理公司吗？

在万达疯狂扩张的过程中，外界一直认为广场的投资和管理没有问题。

毕竟，讲究政绩的官员最关心的是任期内“22个月内完成一个综合体”的速度和“全面开店”的效果； 稳定的大型投资标的； 而每年可支配收入可增加数千元的消费者，届时“消费升级”的空间还很大。

德阳万达广场开业时的人气

房价的升值速度可以掩盖一切问题，让各个环节的所有参与者都有一种“将军在路上，不追兔子”的乐观心态。

但是当增长放缓时呢？

现在明明就是这样放缓的情况，短期内是看不到回暖的希望了。

万达的麻烦可能才刚刚开始——而且，就返还给投资者的租金而言，已经很多了。

万达商业上市期间公布的数据显示，2014年至2016年间，万达广场的平均每平方米月租金仅从85元上涨至103元。在典型的三线城市，平均每平方米月租金位于市中心黄金地段的购物中心米应该在300元左右。

虽然王健林强调租金的利润率极高，对净利的贡献较大，但从过去五年的数据来看，这部分在集团营收中的占比已经从3.6%逐步提升至7.7%。

如果考虑到一般经营良好的购物中心在几年内的租金上涨和更高的扣分，年客流量超过20亿的万达广场应该不会做得这么差。 这会让你想知道：这些地处二三线城市中心的商业综合体，引入了什么样的不盈利品牌。

过去，万达为了吸引商户入驻，卖点之一就是将低廉的拿地成本转化为低于同行的租金。 此外，万达还有多项自营主力店业态可以吸引大量客源：电影院、KTV、百货、儿童乐园等。

但从几年经营的实际情况来看，除影院业务外，其他三项业务均出现明显下滑迹象。 大歌手KTV最终在2015年80多家门店全部关闭，万千百货也以王健林个人收购告终。

就连万达影城这个未来的“娱乐综合体”，今年也可能进入增长放缓的迷茫期。

这不仅是2016年高开低走的票房市场信心不足造成的，在低线城市也有其自身的问题：繁华的娱乐业本质上是年轻人的生意。 如果这些年轻人只在过年和节假日出现在家乡的电影院，那么通常谁会为万达影院的IMAX、杜比等先进技术买单？

低线城市的消费能力是一个致命的问题。 因此，那些有影响力和形象意识的品牌，想要和万达广场一起进入三四线城市，一直都非常困难。 最后留下来和万达结盟的只有快时尚、餐饮品牌和相对传统的经销商店。

一位此前在万达百货工作的中层员工告诉《好奇日报》，为了保持“全店开店”的奇迹，万达和品牌商家其实已经逐渐形成了共同体。 首次出现在全国大小城市。 “这已经不是所谓招商引资的概念了，而是每有一个新的万达广场，这些品牌基本上都会跟着一起开发市场。”

这也意味着他们要共同面对经济下行预警的问题：当这些品牌盯上全国市场的时候，当然愿意和万达一起打天下。 但是，如果他们萎靡不振万达大歌星ktv价格，准备过冬，甚至被已经渗透到低端市场、选择更多、价格更便宜的电商踢出局怎么办？

如果万达是一家管理公司，这些都要经得起考验。 否则，非但不会成为优势，反而会转眼变成劣势。

如果看似轻而易举成功的“轻资产”价格，是管理外部高需求资金、考验投资运营能力、应对行业高度不确定性的“重”，王健林还能承受吗？容易吗？

题图来自万达商业官网和万达酒店官网

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