指导

陈有朋可谓点石成金。 蜀友海鲜酒家开了不少火。 即使在中央八项规定掀起的新一轮“反腐风暴”中，书友的转型升级也总能轻松把握。

如今的书友娱乐业已大浪淘沙，如今几乎称霸厦门，餐饮业已成为福建乃至中国餐饮业的一面旗帜。 如今，陈友朋依托书友30年的深厚积淀，正在编织以餐饮为核心，融合互联网，横跨娱乐、休闲、汽车、金融、地产、医疗等多元化的书友生态圈.

01

就像书友系的精致格调一样，陈友朋在厦门的办公室也不落俗套。 位于厦门白鹭洲商务区湖畔。 坐在书桌后，可以远眺波光粼粼的筼筜湖和湖岸。 旁边的高楼。 白天，白鹭不时飞过清澈的湖面。 入夜，五光十色的霓虹灯环绕，更加体现了白鹭洲在厦门地理地图上的位置。

“有时这是我的办公室。” 陈有朋一边说着，一边招呼客人就座。 如果不是地处寸土寸金的白鹭洲，陈友朋的办公室算是简陋的，不是一个独立的单间，三个人合用约十平米，办公硬件一点豪迈都没有，一张大课桌和很多公司经理的座位没什么两样。

陈友朋喜欢在这个地方接客显然不仅仅是因为这里风景秀丽，白鹭洲还是蜀右重要的军事基地。 位于白鹭洲商圈的临湖店现已基本被舒友各业态占据，如欢乐园、舒友海鲜自灶、红厅自助KTV、舒友菜火锅、名仕SPA、舒尚音乐等餐厅林立沿着湖划船； 离湖稍远一点的是蜀友海鲜酒家白鹭洲的旗舰店。

这些店铺的一手经营者，其实并不是陈有朋。 在接手之前，他们有一个共同点，就是都是急于调动的烫手山芋。

舒佑介入之前的幸福花园就是一个典型的烫手山芋。 这是一项面临法院公开拍卖的不良资产。 2001年，陈友朋通过拍卖的方式拿下了幸福花园。 昔日的欢乐园，如今是白鹭洲的一个地理坐标。

书友海鲜酒楼的白鹭洲旗舰店在陈有朋入主之前，是诺亚方舟的前身演艺社。 曾经是厦门娱乐圈的招牌。 凭借在餐饮业积累的人脉和智慧，陈友朋第一次操盘娱乐圈就一举成名。 2009年，他以惊人的勇气再次接手海湾公园的金尊演艺社，将诺亚方舟整体搬到了海湾公园。 之后，两家演艺社团合并为诺亚金尊，旧址改为餐厅，延续至今。

白鹭洲的其他蜀右家族，都被陈友朋动了很大的手术。

现在的名仕SPA是从环岛路的名仕御苑搬到这里的。 在 2005 年接管之前，它是 。 在众多水疗同行纷纷关门歇业的今天，名仕水疗不仅生机勃勃，更成为厦门高端养生水疗的一面旗帜。

舒友海鲜自早、红馆自助KTV和好菜高端海鲜火锅的前身同属于一个地方，那就是90年代曾是龙头秀的厦门迪厅游府堡，走在同一条衰退曲线上作为KK迪斯科。 陈有朋接手之时，祝福城堡已经走下坡路。 陈友朋接手后，拆散了。 2010年、2015年、2016年在原有主体的基础上又划分出三个业态。 如今，三种业态各有千秋，都是厦门“消费升级”的典范。 .

书尚音乐餐厅旧址曾活跃于厦门知名的智联酒吧。 关门一年多后，书友于今年5月接手。 如今，这家店更像是书友百货的一次融合实验，集川菜、烧烤、精酿啤酒、音乐吧于一体。 100多元，服务18-78岁人群，以全省最大的音乐餐厅形象，尝试书友的另一种新方式。

俯视着这些蜀右系列的新老战舰，回顾历史，陈友朋心中有一种说不出的自豪感。 久而久之，书友系列就成了白鹭洲文化的一部分，水到渠成。

这只是陈友朋办公室视线范围内的书友系的一部分。 在厦门，有两家大的蜀友海鲜餐厅和两家小的蜀友大​​排档。 省内福州有两家大型餐厅，一家自助KTV和一家演艺餐厅。 会所，在上海，有四家大餐厅。

蜀右之战上海的历史，犹如神话一般。 以一年开一家店的速度，鼎盛时期在上海拥有13家门店，成为上海闽菜的龙头老大。 2012年底中央八项规定引发新一轮反腐风暴后，整个餐饮行业承受着沉重的压力。 已经尝到多元化甜头的陈友朋，整合承包了上海舒友餐饮，果断关闭多家门店。 这也是陈友朋出海以来，第一次被壮汉割腕。 在他看来，那些分支已经完成了历史使命，如何在互补中平衡整个集团产业的生存和发展，远比临时面子重要。

令陈友朋欣慰的是，为适应新形势而调整探索的一系列新业态，反而让书友走出了一条新路。 拥有30年品牌积淀的书友，正依托传统产业的优势，编织出一个以餐饮业为核心的庞大跨界生态圈。

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历史的轮回，有时候就是这么有趣。 陈有朋每天都能看到的陈有朋的白鹭洲书友部，并不是他发家致富的地方。

陈友朋是厦门人。 他的父母是工薪阶层。 他们有两个儿子和两个女儿。 陈有朋排行老三，有一哥一姐一姐。

陈友朋说起来还是很得意的。 陈家四兄妹中，有三位是厦门餐饮史上的开拓人物。 书友拥有的标志性业态祝福城堡和快乐花园曾是陈家兄弟姐妹的作品。 在厦门改革开放之初，这些业态引领和推动了厦门整个服务业的进步和发展。

三十年后，陈家兄妹虽然走了不同的弯路，但在未来的日子里，他们又回到了同一个目标。 不同的是，书友家族的陈友朋，如今已经成为了陈家产业的旗手。

陈有朋出生于1962年，和那个时代的大多数年轻人一样，他迫不及待地初中毕业就开始了工作。 当时在厦门金属制品厂当工人。

昔日的故事，在今天的陈友朋看来，显得荒诞不经。 做爱是后来的事。 刚下海的时候，陈友朋的想法很简单：“我没有什么野心，就是养家糊口。” 1985年，20岁的陈友朋结婚成家。 为了解决妻子的就业问题，他住在他家附近。 鹭江路第一码头附近开了一家杂货店。

在陈友朋的自我评价中，做孩子最大的特点就是“反应快”。 话还没说到一半，他就知道对方要说什么了。 1980年，厦门成为经济特区。 鹭江路是游客前往鼓浪屿的必经之路。 第一码头是岛上渔民的集散地。 凭着“反应快”，陈友朋决定在这条交通要道上开一家杂货店。 养家糊口应该没问题。

1985年陈友朋开杂货店时，厦门的改革开放逐渐进入深水区，一些涉外服务业如雨后春笋般涌现。 有一次，他和朋友在一家咖啡店喝了一杯咖啡。 咖啡店的小资气息，让陈有鹏程恍然大悟：“庐江路的位置很好，如果把杂货店改成咖啡店，生意肯定会更好。”

1987年，陈友朋的杂货铺改造成书友咖啡厅，效果立竿见影，“生意很好”。 不过，真正给陈友朋带来第一桶金的，是进一步将书友咖啡厅改成了书友餐厅。

来喝咖啡的顾客多了，有的顾客在闲聊，不知不觉就过了用餐时间，让店员叫外卖充饥。 陈友朋意识到，做一个投机者不会耽误卖咖啡。 后来，陈友朋看到小炒的生意比咖啡还好，就停止了咖啡，创办了小炒，于是书友咖啡变成了书友餐厅。 这就是今天的蜀友海鲜酒楼最早的雏形。

吃过海鲜的人都知道，决定海鲜好吃不好吃的关键因素有两个，一是原料是否新鲜，二是味道。

此时，陈有朋已经辞去了工厂铁饭碗的职务，夫妻俩“工作很辛苦”。 为了保证原料的新鲜和品质，夫妻俩每天早早起床，轮流到第一码头买海鲜。 舒友餐厅隔着马路就能看到海鲜采购地，夫妻俩精挑细选。 当时，光顾舒友酒家的顾客，在香港基本上都能吃到新鲜的海鲜。

夫妻俩还把岛上做最好吃的“酱油水”的厨师请到了舒友餐厅。 那时候厦门没有什么主要的外国菜系。 以海鲜为主要原料的闽菜“酱水”系列容易受到青睐。 新鲜的原料辅之以迎合大众口味的烹饪技巧。

从杂货店到庐江路书友饭馆的经历成为陈友朋人生的转折点。

餐饮企业发展壮大有一个普遍规律：由小到大。 书友也是如此。 1994年，陈友朋在厦门火车站商圈开设第一家营业面积1000多平方米的蜀友海鲜酒楼，复制鹭江路蜀友酒楼的服务模式，陈友朋再次获得成功.

1000多平方米的蜀友海鲜酒楼是当时厦门最大的海鲜酒楼之一，有数百名员工，而鹭江路上的蜀友海鲜酒家只有几百平方米，员工只有几十人。 夫妻俩突然要面对庞大的员工队伍和不断膨胀的业务规模，开始感到力不从心。 夫妻俩一个人经营一家店，勉强可以经营，但如果再开一家分店，管理能力就捉襟见肘了。 当时的书友模式是国内餐饮业的第一批探路者，没有先例可循。

趁热打铁继续扩张势在必行。 如何提升下一步规模扩张的管理，陈友朋开始到香港、深圳、广州等地学习学习，“收获颇丰”，而在开设第三家分店时，如何管理，他有一个深思熟虑的计划

03

现在书友家族蒸蒸日上。 由于要经常应酬，陈有朋常年感觉嗓子不舒服。 话多了，他就会让手下喝一杯梨汁润润喉咙。

20世纪90年代，厦门特区的繁荣景象日益显现。 一些来厦门商务、旅游的外宾，在书友点菜时，偏爱粤菜，这让陈友朋看到了厦门餐饮业的又一商机。 1995年，他在湖滨南路开设了他名下的第三家店，即主营粤菜的“港城”书友，经营面积3000多平方米，居福建同行业之首。

在“港城”店，陈有朋一改以往夫妻店的经营模式，从广东引进了包括厨师和店长在内的整个粤菜经营团队。 这种模式在厦门的餐饮界是耳目一新的。 专业团队的管理能力立即体现出与众不同的竞争力、地道的品味和优质的服务。 “港城”又火了起来，在当时的商界娱乐圈形成​​了一个概念，请客人到“港城”或“港城”或“书友”就餐，是一件相当有面子的事情。 “港城”、“蜀友”已成为高档餐饮的代名词。

此时的厦门餐饮业已处于军备竞赛之势，规模更大、档次更高。 嘉里、雅筑、幸福园、绿发等部分餐饮品牌也积累了大量资金，竞争力不断增强。 他们开的店面更大，档次更高。

1996年，陈友朋又有突破。 营业面积8000多平方米的蜀友海鲜酒家在滨北中银大厦开业。 单店面积全省最大，被誉为“厦门餐饮航母”。 颇为耐人寻味的是，这艘餐饮航母并没有因为体型庞大而脱颖而出福州红馆ktv消费，客流再次爆发。

作为陈友朋在餐饮界大获成功的标志，他连续两年赞助厦门足球队，中甲联赛将舒友品牌推向了一个新的高度。

1997年，厦门餐饮巨头林立，陈友朋决定跳出厦门，另辟疆土。 他先是在泉州试水，随后又将目光投向了上海。

在陈友朋看来，虽然当时厦门餐饮业竞争激烈，但大势所趋。 书友的龙头地位，短期内是别人难以撼动的。 单体餐厅已经是业内最大的了，只在厦门扩张没有意义。 . 此时，浦东新区正逐渐展现出中国新经济增长极的一面，上海作为中国经济中心的地位越来越凸显。 对于商人来说，上海经济的崛起催生了新一轮的发展机遇。

1998年，陈友朋北上，书友在上海的第一家店在西郊开业。 刚进入上海的舒友信心不足。 上海有很多有权势的人。 大饭店的“厦门模式”能否成功移植到上海尚不确定。

前两个月接二连三的冷遇，让陈有朋有一种倒霉后的胆怯。 然而，这种胆怯只持续了两个月。 之后，西郊店的局面逆转，越做越红火。 陈友朋在上海的战斗出现了转机。

今天回想起来，我一举梳理了当时上海成功的秘诀。 让客户满意的服务无疑是舒友打开上海市场的关键。 当时在上海，“消费者要先买单，然后凭票到窗口取餐”。 从厦门经济特区刚到上海时，我就能清晰地体会到计划经济体制下卖方市场傲慢的服务态度。 舒友先生 入座后点餐、亲切提醒消费者“多点”的家庭式服务模式，让上海消费者真切感受到了上帝般的存在，“感觉很亲切，很舒服”。

陈友朋自己也没有想到，之前在厦门打拼十年积累起来的服务模式，竟然会成为征服上海的法宝。 没想到，书友在上海的成功引发了厦门餐饮业的集体北伐。 2000年前后，几乎所有厦门人熟悉的餐饮面孔都出现在了上海的餐饮市场上，如嘉里、陆发、鸭煮、大鼎菜、音乐厨房等，舒友也随之进入快速发展期。

值得一提的是，书友在上海开的分店几乎都是接手别人废弃的老店发展起来的。 除了降低开店成本外，还可以从原有门店嫁接一定数量的客户资源。

由厦门餐饮企业在沪集体大战引发的“厦门餐饮”效应，短短几年间席卷了整个上海。 2007年，根据厦门市餐饮行业协会和上海市餐饮行业协会的信息，厦门一大批餐饮企业在上海开设了10多家餐厅，总营业面积近8万平方米。 营业额达到20万。

“很多餐厅都要提前三天订包厢。” 据当时的媒体描述，“厦门菜正成为上海最受欢迎的美食，上海龙头厦门蜀友海鲜酒家的扩张模式广受好评，得到了厦门和业界的广泛认可。”甚至上海。”

布局上海后，舒友跻身中国餐饮企业前十。

2009年，在上海站稳脚跟后，陈友朋认为“前面的战斗不能丢后方，上海的招牌这么响，在中国应该没问题。” 回马枪，开书友海鲜酒楼至福州。 此后，红阁自助KTV、金尊演艺俱乐部也相继登陆福州。

不可否认，舒友的快速扩张伴随着门店倒闭，但另一个不可否认的事实是，直到新一轮反腐风暴到来之前，舒友的门店没有一家是因为经营不善而关门的，或者是被拆迁，或者是因为倒闭。商圈的变化和门店的转移升级。

2012年底新一轮反腐风暴爆发后，舒友也难逃高端消费市场的重挫。 幸运的是，适时的多元化转型升级发展，给陈友朋和他的舒友带来了新的生活。 春天的。

在厦门，陈友朋开始尝试迎合大众消费的大排档。 湖源路上的槟榔菜市场和两家小书友餐厅，在高端餐饮冷清之后，果然火了起来。 现在，书友海鲜酒家正在排队吃饭。 盛大的一幕再次出现在小书友身上。 随后的蜀友海鲜自灶和好菜海鲜火锅，以及新开张的蜀商音乐餐厅，也是陈友朋应对新形势的新业态尝试。

在福州，将在厦门流行已久的港式小食介绍给舒友海鲜酒家，其火爆程度出乎陈友朋的意料。 新形势下，有海鲜酒楼的经营业绩创下了书友单一餐厅的记录。

蜀友海鲜酒家成功的背后，与陈友朋从2000年开始实行股权激励机制不无关系。同行的竞争扩张必然伴随着人才的频繁流动，其中最难防守的就是高薪挖角由竞争对手。

直到2000年，陈友朋有个习惯，每个月都会召开面对面的职工代表大会，当场决策，解决职工在工作和生活中遇到的各种“不爽”。

与员工相处时，陈有朋从不摆架子，时不时讲笑话。 彼此之间没有距离感。 所以员工有什么问题都愿意在老板面前坦白。 在一次会议上，一些经理向他反映说，竞争对手开出高薪故意挖人。

一语点醒了追梦人，员工的反馈刺激了陈友朋。 即从当年起，舒友率先在厦门和上海的餐饮行业推行股权激励机制，将干股分派给店长、厨师等核心高管。 . 他由衷地意识到，如果员工的价值不能在企业中得到体现，跳槽就成为必然。

股权激励机制不仅在扩张中稳定了舒友的军心，也引发了同行的效仿。

书友30周年之际，陈友朋做过统计，有100多名员工在书友工作了28年多，其中很多人从庐江路第一家店一直跟随到现在。

除了股权干货，陈有朋还有一些独到的留人方式，比如董事长信箱、手机微信。 “员工有什么不开心可以直接发邮件或者微信给老板。”

04

陈有朋的创业经历堪称“点石成金”，几乎没有失败。 蜀友海鲜酒家开了家火，跨界转型，也是所向披靡。

舒佑涉足娱乐圈是从接手诺亚方舟开始的。 陈友朋给外界的印象是“很会生活”。 事实上，他不喜欢在交流中使用“收购”或“合并”等词，而是使用“接管”或“合伙”等词。 自尊。

继2003年接手诺亚方舟后，舒友2010年接手金尊，2014年再次接手亿代嘉人演艺社，堪称厦门娱乐圈一哥。

前世家族愿意接手，肯定是有种种原因的。 陈友朋敢于在新形势下接管别人的财产，其胆识由此可见一斑。 在旁人眼里，他是个弱者，但他却是如宝。 如果不是自己有一套起死回生的技能，陈友朋是绝对不会为了闹大而接手的。

陈友朋接手了诺亚的方舟，包括探路的元素。 这期间，他经历了六年的摸索。

接手后，陈有朋很快摸清了诺亚方舟和书友之间的联系：双方的客户都属于高端消费群体，资源可以共享，可以互相吸引。

同时，他也发现了这个行业的症结：相互挖角是这个行业的常态。 一个演艺社团为了挖走对方当红的演艺队伍，不惜一切代价挖走另一个演艺社团的墙角，而另一个演艺社团为了挖角。 要留住球队，就得付出更高的代价。 如此反复，形成恶性循环； 水涨船高，最后谁也赚不到钱。

书友拉拢诺亚方舟的人，顺理成章。 要解决相互挖角的问题，需要整个行业的自律。 至此，舒友已有近20年的品牌积淀。 陈友朋主动与同行探讨，力求达成默契，初步解决了行业间不正当竞争问题。

两招，诺亚方舟起死回生。 但是，行业自律毕竟是君子协定。 如有同行有失君子之举，偷猎警报将随时再次响起。 陈友朋希望通过对诺亚方舟的探索，慢慢筑起护城河。 2009年，舒佑入主金尊后，可谓天赐良机。

金尊是厦门最大的演艺俱乐部。 位于海湾公园内，地理位置优越。 陈友朋成立管理公司，将诺亚的方舟和金尊合二为一。 资源的有效整合，使诺亚金尊成为厦门最大的演艺俱乐部。 规模最大就意味着抢占了制高点，而制高点就意味着定价权。 书友在厦门娱乐圈拥有绝对的话语权。 2014年，陈友朋再次接手依依年华，但这一次的接手似乎有些不妥。

2014年新一轮“反腐风暴”进入深水区，高消费行业尤其受到考验，娱乐业首当其冲。 厦门演艺社团被海浪冲走，所剩无几。 幸存者也面临转型。 这个时候接手这个烫手山芋，怎么看都是百思不得其解。

两年多过去了，今天解读旧字迹时，陈有朋松了一口气：“只要避免两家演艺俱乐部之间的挖角，就能省下不少钱。” 诺亚金尊和依依年华由同一家公司管理，曾经是竞争对手，现在却成了兄弟。 原来的不正当竞争，变成了企业内部资源的良性调整。

然而，转型仍然势在必行。 陈友朋之前几十年的探索，起到了如何转向的作用。

他调整演艺中心服务定位，开发旅游资源，让游客“100多块钱随便喝啤酒”，“把红歌大合唱搬上舞台”。 一系列措施改变了演艺俱乐部原有的奢华。 印象。 调整后的书友演艺社，虽然利润减少了，但收入却增加了。

善于收拾餐饮业烂摊子的陈有朋，让厦门半死不活的演艺社团起死回生。

稳住自己的位置，依托现有的娱乐资源，陈有朋开始打造新的产业边界。 去年底，有“网红商学院”之称的书友集品会开学了。 这是一种创新业态，定位于打造“海西最大的网红直播矩阵”。

顾名思义，“网红商学院”，书友集品汇旨在打造以网红为入口的产业链，吸引国内有或有潜力的网红来厦门，住进书友提供和装修的网红. 红色公寓楼，公寓不仅是宿舍，还是直播间，然后让直播间进入映客、斗鱼、花椒等直播平台运营流量。 增加流量后，插入广告或电商产品，将形成书友极品汇的变现模式。

与书友线下演艺俱乐部打通的思路是，演艺中心的强项是表演，网红或准网红可以在演艺俱乐部提升或锻炼自己的才华。 一方面，丰富了线下演艺社的内容； 另一方面，实现网红线上线下资源共享。 其中，业务逻辑并不难理解。 网红从线上转移到演艺俱乐部，可能会吸引粉丝追随，从而带动演艺俱乐部的人气； 反过来，演艺俱乐部也将为极品汇输送网红和流量，完成二次变现。

今年55岁的陈有朋正满怀激情地一次次进行“互联网+传统产业”的实践，希望在互联网经济的大潮中走在时代的前列，推动传统产业转型升级。

05

“我们去叫外卖！” 当计划公布于众时，陈友朋心中涌起一股久违的激动。 餐饮是舒友的传统强项，他一直在不断探索新思路，进一步挖掘产能。

舒友要做外卖，并不是陈有朋心血来潮。

陈友朋查阅公开资料发现，仅厦门的美团、百度外卖、饿了么等外卖平台每天的订单总量就不少于3万单。 可以预见，随着网购意识的进一步普及，这一数字未来只会有增无减。

陈有朋算了一笔账：“30元一份，厦门的外卖规模一天至少900万，毛利30%。一天毛利90万。” 朋友的成交量。

陈友朋一直有一颗公益心。 30年来，他先后向教育、慈善基金、助残、园林绿化、佛教等各项公益事业捐款4000余万元。

5月份发生的厦门前浦南小学食物中毒事件，让陈友朋“心疼厦门”，也更加激起了他做外卖的欲望：“如果任由食物中毒事件发生在我们身边，对我们这些老牌餐厅都是不利的对企业来说，是一种耻辱。我们也可以做到，让厦门人民用得起，用得着。”

外卖和餐厅自然是互补的。 外卖订单大多集中在午餐时段，正好是餐厅当天的淡季。 发展外卖无异于变废为宝。

厦门众乐联投资管理有限公司是陈有朋想依托的外卖平台。 彼为中乐联执行董事。 中乐联是由舒友、佳丽、荣耀、雅筑等十二家厦门一线餐饮企业发起成立的股份制公司。利用集采的规模优势，我们不仅抱团取暖，也降低了运营成本。

陈有朋认为，中乐联可以在“外卖”业务中发挥更大的作用，利用现有的美团、百度外卖、饿了么等外卖平台，设置统一的订餐电话，然后根据订单地址，订购最近的订单。 餐厅供应。 “未来可以招募更多有资格参与外卖的餐饮企业福州红馆ktv消费，扩大服务网络。”

大饭店从事外卖业务，优势明显。 按照陈有朋的想法，将加盟餐厅的招牌菜组合成大约30-50个菜单，制定统一的加工模式，形成统一的配送标准。 餐厅本身就有品牌优势，再加上物美价廉，“完全可以解决政府要解决的午餐工程问题。”

在拓展餐饮娱乐产业边界的同时，陈友朋也在努力深耕书友产业。

现在陈有朋扮演着各种角色。 他不仅是书友集团的CEO，还是投资人。 凭借点石成金的洞察力，他四处寻找可能被书友利用的投资项目。 今年元旦，陈友朋成为厦门汽车销售公司凯利星的股东。 这看似与他的传统职业无关，但他的学识其实非常深厚。 凯利之星主营中高档车，客户群与舒友基本重合。 通过在书友的营业场所设置展厅和广告，为凯莉星引流。

陈有朋的投资颇有远见。 今年7月1日起，汽车销售新规将出台。 新规最大的变化是不再限制汽车销售门店只能销售单一品牌。 对于汽车销售行业来说，这是新一轮的机遇。 他出手的时机无疑是正确的。

凯利之星不是传统意义上的4S店，而是一家汽车超市，目前连接着一家汽修中心和九家汽车美容店。 汽车美容店将继续扩大。

Star有两个“必杀技”：凡是在 Star上买的车，都可以享受终身免费洗车。 看似轻描淡写的背后，其实大有可为。 洗车相当于一个交通入口，车子免费粘进 Star系统。 凯利以后从车身上赚的钱，就是修理、美容、养护； 公司发的会员卡鼓励分享，大部分美容店限制会员卡只对应车款，而鼓励分享。 This that the of Star , but the cars that come to - may be . a new car is, for , new .

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The way of

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