“饿了么新的降佣金政策或将加速外卖平台主战场的转移。”

外卖进入新战场！

外卖平台20%~22%的佣金率正在逼近危险的红线。 疫情期间，不少餐饮商家提出抗议。 随后，饿了么推出了降低佣金3%至5%的新政策，但美团尚未做出回应。

显然，饿了么此时选择降低佣金，是为了笼络人心。 同时，此举也预示着外卖平台之间的各种斗争将掀起汹涌的浪潮。

经过旷日持久的规模和流量战，今年饿了么是否有望引领外卖平台竞争走向新赛道？

美团：靠规模、靠质押

外卖大战是从美团的追击开始的。

从团购市场转出的美团是本地生活领域的老手。 其规模化的做法使其能够从团购领域快速进入外卖市场。

据中国电子商务研究中心监测数据显示，2012年，国内团购网站中，聚划算和美团分别位居市场第一和第二位，占据60%以上的市场份额。

2013年，美团成立项目试水外卖项目。 通过小规模测试，王兴看到每周订3次外卖的用户复购率很高，于是决定进军外卖市场。

今年，饿了么已在全国8个城市开通外卖服务，并完成经纬中国、红杉资本等两轮融资。 第二轮融资总额约为2500万美元。

当时，张旭豪正在思考如何将外卖从学生客群转向白领客群。 王兴首轮的目标是拿下200座城市。

“当时我们只是在股市，美团培育了市场，建立了一个没有市场的地方。” 张旭豪在谈到未来与美团的竞争时如此说道。

当时的美团势头正盛，迅速进入了张旭豪不看好的多个市场，引发了新的规模扩张大战。

统计显示，2013年底，饿了么公司规模从200家增长到2000家，业务量从10万单增长到100万单。 张旭豪甚至在代理商会上拍桌子表示：“不要在意成本！只在乎市场份额！”

2014年，美团外卖进入全国200个城市。

后来有人总结，美团强大的执行力很大程度上来源于“千团大战”中积累的作战经验。

出身于阿里“中国铁供军”的甘家伟，在美团内部培养了一支强大的本土推手团队，并迅速将这一经验复制给新的团队成员。 内部流传，他用一年时间将美团团购的市场规模从10%提升到18%。

团购大战中积累的堂食商户资源帮助美团在短时间内打开了外卖市场。 这些都是饿了么没有的。

外卖市场前期“圈地”的速度直接决定了双方投入的成本。 据当时的美团外卖负责人沉鹏介绍，如果饿了么先占领一个城市，美团进入的获客成本将是饿了么的三倍。 如果美团先入，饿了么的获客成本将会非常高。

当张旭豪还停留在一二三线城市市场时，美团就已经在更多下沉市场下注，不断提高占领外卖市场的成本。

2015年，美团点评、糯米网等团购网站相继宣布解团购，正式转型为O2O综合服务商。 美团外卖与饿了么之间的质押由此进入了一场真金白银的较量。

2015年1月，饿了么获得中信产业基金、腾讯、京东、红杉资本、大众点评投资的3.5亿美元E轮投资。 据传，在获得这笔投资之前，饿了么账户上的现金只能维持1到2周。 与此同时，美团获得7亿美元D轮融资。

大规模融资的背后，是一场烧钱比融资还快的补贴战。 2015年底，饿了么在全国300个城市日交易额突破亿元，创下行业新高。

紧接着，美团迅速发起“春节攻势战”，加大补贴力度，扩大骑手规模，抢走百度外卖的市场份额，直接将竞争目标瞄准了饿了么。

美团和饿了么的补贴战持续了三年。 2017年，饿了么的市场份额开始下滑。 官网数据显示，2017年，美团外卖份额占比46.1%，饿了么占比39.5%美团ktv团购附近，百度外卖占比6.4%。

阿里挖掘美团忽视的新赛道

2018年，外卖竞争格局发生了变化。

上半年，饿了么被阿里巴巴和蚂蚁金服以95亿美元全资收购。 下半年，美团正式在香港上市，市值高达4000亿港元。

当时，美团外卖和饿了么的市场份额接近6:4。

阿里入驻饿了么后，投入数十亿补贴抢占市场的同时，正在悄然布局另一个战场。

收购完成五个月后，饿了么新任CEO王雷在首次公开露面时表示，“饿了么要做的就是帮助本土生活企业数字化升级，上市阶段实现”。

这不仅明确了饿了么的新定位，也向另一个战场的美团发出了战争信息——外卖大战从用户端延伸至商户端。

说起餐饮数字化业务，美团早在2年前就悄然布局。

2016年5月，美团推出收银系统“美团小白盒”，这是餐饮商户数字化的第一步。

一年后，美团砍掉了原合作伙伴“2D Fire”（餐厅Saas服务商）的接口授权，迫使餐饮商家在美团和2D Fire之间做出选择。 由于不正当竞争，美团被封禁。 霍二维上法庭。

“美团的价格比其他收银系统的价格低，让中小收银系统企业只能跟风打价格战，所以就掉出了一批。” 某餐饮连锁集团技术部负责人告诉零售君。

餐饮SaaS系统作为餐饮行业全链路数字化的核心，包含订餐、收银POS、后端供应链进销存、后端运营与营销、会员管理等环节。 从长远来看，提高餐厅数字化水平有助于提高餐厅的运营效率、降低运营成本。

但据统计，国内餐饮数字化程度还很低，覆盖率仅为10%。

几年前，这个领域的玩家包括味味不外、亚座、客如云、二次元火锅等公司，主打扫码点餐功能。 由于业务单一，这个市场很快就陷入了美团等巨头发起的价格战——这背后，美团依然走的是规模化战略。

随后，阿里又陆续投资了二次元火锅、美味不用等、亚座，直至2019年全面收购台湾客如云，涉足餐饮数字化领域。 而美团也没闲着，先后收购了奥奇威、平信科技，投资了天才尚龙。 这开启了餐饮数字化的新阶段——巨头之争。

当时，阿里本地生活服务业务“口碑”的规模很难与美团抗衡。 新的竞争储备一直潜伏在阴影中。

直到2018年11月，阿里收购了饿了么，成立了新的本地生活服务公司，推出“新服务”战略，正式提出为商家提供数字智能平台，接入阿里本地生活服务体系。

此刻，阿里一系列收购的战略准备正式浮出水面——客如云就是阿里口中的数智平台。

公开数据显示，客如云覆盖全国201个城市50万家餐饮门店，涵盖收银POS、点餐、点餐、餐桌管理、在线预订、排名、外卖、云后台、会员云营销、云供应链等SaaS板块。 全连锁餐饮布局相对成熟。

外卖平台已经从争夺流量红利转向挖掘数字红利。 2018年中，美团再次加紧POS机大战，通过大规模补贴抢占餐饮商户市场。 从2018年底开始美团ktv团购附近，饿了么也加大力度向三四线城市餐饮市场输出餐饮数字化操作系统。

“进入阿里体系后，阿里可以与支付宝、网商银行、淘宝直播等结合，形成全新的经营餐厅数字化全链路体系。” 据分析，在这场B端商户争夺战中，阿里美团全体系支撑美团全体系。 在当地生活领域，结果是难以预测的。

客如云创始人曾对餐饮数字化市场的拓展表达过这样的看法：

市场对新技术的接受是有规律的。 新技术进入市场后，前三年渗透率低于10%，之后增长缓慢。 当超过10%时，将进入加速期； 预计2至3年内将超过80%。 %，然后慢慢增加到100%。 因此，当渗透率超过10%时，就是拐点。 当时就预测B端智能的拐点是在2018年。

外卖平台新战场：谁先咬住“硬骨头”

这一次，不打规模战，美团将如何战？

美团2019年第二季度财报显示，美团佣金收入154.3亿元，同比增长39%；

三季度，美团抽取佣金比例再次上升至185.74亿元，较二季度增加31.44亿元。 逐年增长的佣金仍然是美团的主要收入来源。

对于一个拥有590万活跃商户和超过3000万单日订单的平台来说，佣金显然不应该是唯一的变现方式。

2012年，有媒体爆料，美团点评合并后，婚纱、餐饮、按摩、足疗、KTV、美甲、美发、会所、健身等行业的商家提出每单5000元至100元不等的上架费。年。 团购佣金率由合并前的1%至6%提高至10%至15%，部分团购佣金率由12%至15%提高至15%至18%。

美团通过补贴、增加佣金、降低商家利润来扩大市场规模的商业模式已在2015年逐渐退出本地生活舞台。

对于美团来说，转型势在必行。 美团早于饿了么进入SasS领域，但营收并未得到显着体现。 由此可见，在B端竞争中，单纯依靠价格战和规模战绝对不是最有效的策略。

不久前，饿了么高调提出佣金降低政策，或将加速今年外卖平台主战场的转移。

“对于商家来说，除了饿了么外卖平台的入口，还有淘宝，商家可以在淘宝上出售餐厅优惠券； 高德地图会显示附近商户的推送入口； 甚至优酷视频。 你可以看到类似餐食的推力……”

一位参加饿了么商务大会的餐饮商家对饿了么的多渠道入口表示好奇，并愿意尝试。 当然，更吸引他的主要原因还是饿了么降低佣金的做法。

2019年，大批互联网企业宣布从消费互联网向产业互联网转型。 对于这样的转型，马化腾曾经有过一个形象的比喻：以前做游戏是躺着赚钱，现在做产业互联网则是干脏活累活。

现在，饿了么和美团外卖也可能加入干脏活累活的行列——啃咬商家特别是中小商家的“硬骨头”，打造以外卖平台为中心的本地生活通过推动餐饮数字化打造数字化服务的新护城河——作为一项长期的系统工程，谁能占领市场，谁就能跑赢餐饮业下半场。

王雷曾公开表示：“本地生活是阿里非常重要的流量入口。即时配送是阿里新零售的核心基础设施。本地生活的高频支付场景可以支撑阿里的金融业务——总之，积累的流量通过食品配送业务和其他业务的分销能力。”

在本次大赛中，阿里率先打通了历时一年多的各独立业务系统的后台数据。 2019年，阿里会员首次将饿了么纳入会员权益体系，这是首次试水。

今年，我们将继续升级和推动商家在饿了么之外的阿里生态中寻找更多流量。 其基础是各餐饮企业建立的数字中台。

生态上，美团将外卖、到店业务获得的客流引流到酒店预订、旅游门票、打车等业务，让企业在更大的生活服务领域共享外卖平台的入口。

接下来，更多的想象空间来自于美团背后的腾讯。 2018年下半年，美团与腾讯视频发布联合会员，吸引了40万名付费会员加入平台。 接下来，双方还有哪些合作空间？

在本地生活的争夺战中，业务边界的拓展、协同能力的建立非常重要。

饿了么与美团的竞争进入了新的持久战。 竞争的核心不仅仅局限于外卖高频领域的市场份额，更重要的是在大生活服务领域拓展业务边界，发挥业务协同效应，树立品牌。 市场份额优势创造更大价值。

“在任何高频需求的领域，通过单一追求市场垄断很难获得最大价值。对企业的考验是如何构建业务横向扩展能力和更高的协同效益，从而创造更大的价值。” ” 互联网。 分析师张鹏表示。

从这一点来看，饿了么和美团还有很长的路要走……