这篇文章其实来源于白鸦课程的作业：画美团整体系统图。 为了完成作业，我阅读了美团官网媒体报道栏目中的文章。 目前共有31页，每页我读了大约5篇文章。 加上搜索竞争对手的文章，我一共看了200多篇文章。

梳理了美团从上线到现在的路线，发现经历了千团大战的美团一步一步的策略确实让人期待，绝对可以拍一部年度大剧。 另外，我也跟大家分享一下我自己的一些想法。

一、从创世到千团大战

2010.3-2011.10

继这一成功之后，国内的追随者于2010年3月推出了第一批团购网站，其中大部分首先在北京开业，然后扩展到其他城市。 当时的团购遵循的是每天购买一件产品的传统模式。

从一开始，拉手就以极快的速度成为行业第一。

自2010年3月18日成立以来，拉手注册用户数已突破300万，月均访问量突破3000万，服务已覆盖100多个城市。 2010年交易额接近10亿元在什么网站可以秒杀ktv,自助餐,电影票等团购，目前仍以每月100%的增速运行。 不到一年的时间，拉手网...已经成为中国最大的团购网站。

引自2011.11创业网《拉手网为何这么“受欢迎”》

拉手网创始人吴波认为“世界上唯一不能破的武功就是快”，于是他迅速开城，获得融资，招募人才。 我想在很短的时间内获得市场份额，筹集资金并上市，成为领导者。

与此同时，美团并没有选择如此激进的玩法。 （当然当时他们并没有赚到多少钱。） 2010年6月，当拉手网到达100个城市时，美团只在不到10个城市开业。

后来资本一度疯狂，上演了千团大战。

知名投资机构 & 的马征描述，投资机构一开始也会关注创始人的背景、管理经验等硬条件，但后来变成“很多投资人进来了”。后来根本就没看他们。” ，基本上我们一听说团购，看到你长得好看，就把钱放进去了，然后我们就发现不能再等了。”

引自2018.3.23 36氪《中国O2O生活十五年风风雨雨，回头路在哪里？》 》

团购同质化严重，吴波选择通过广告打造自己的品牌。 2010年12月，拉手网获得5000万美元B轮投资。 当年11月左右开始，拉手网在北京、上海等地推出地铁广告，打响了团购网站的广告战。 当时的高朋网、满座网、人人网旗下的糯米网（当时还是大佬）都进行了大量的广告投放。

2011年4月，拉手网获得1.1亿美元C轮投资。 紧接着，签约葛优为代言人，并推出了一批广告。 可以看出，吴波在接受投资时，投入了广告。

美团也动摇了。 当时有消息称广告预算超过1亿。 但最终我没有选择打广告。

2011年10月底，拉手网赴美IPO失败。 这件事给了国内团购投资者很大的打击，随之而来的是资本寒潮（原因就不详细探究了，据说当年上市的中概股全部跌破发行价，并且中概股不被看好。。），很多团购网站（是的，现在还是PC主导的时代），很多团购网站这个时候倒闭了。

到2011年12月左右，头部团购公司只剩下拉手、美团、窝窝团这三家。 月销售额突破2亿，号称“2亿俱乐部”。

现阶段有两点我觉得很有趣。

1.“快而不失”的承诺怎么样？

这不是几乎被视为互联网成功的铁律吗？

千团大战中，文章对于美团为何能活下来都有类似的看法，包括不打广告赚钱熬过寒冬、强调技术提高运营效率、强调用户推出诸多服务政策等等，无一例外。所谓“快”，就是修炼内功。

其实我觉得吴波的想法并没有什么问题。 如果IPO没有失败，团购格局可能会被改写。 虽然内功不足的问题最终会暴露出来，但或许还有时间去解决。

但我们在运用“快而不破”的策略时，也要注意这个业务的性质。 适合百米短跑、马拉松还是其他项目？ 如果是马拉松，那么在你有求速度心态的同时，也要注意修炼内功，尤其是不能依赖各种老爹，有钱让你随便玩的时候。

就像团购刚出来的时候白娅说的：

该模式主要销售服务产品。 国内市场广阔，各个城市消费特点和市场资源的差异决定了提供的产品和服务的非标准化。 这不可避免地导致商业模式无法快速复制并快速扩张。 市场份额。

引自新浪网2010年4月8日《王兴：创业就是预测未来》

2、在外界如此疯狂的情况下，王兴是如何保持自己的节奏的？

大众点评的张涛表示

大众点评前两轮融资都是几百万美元，目前已经没钱了。 第三轮融资1亿美元。 突然看到这么多钱，突然觉得公司好强大，好厉害……

有钱或者没钱都是一种压力。 没钱也没关系。 当你有钱的时候，压力就来自公司内部。 我们感觉公司有钱后，发现拉手网在投入广告，糯米网也在大举投入。 商家认可了，我们也不再像以前那样精打细算，就花了一个亿。 我们还是一家稳定的公司，当时就这么做了，所以我觉得钱太多确实有害。

引自2016.11.9 36氪《大众点评张涛：过去的成功经验可能会成为你下一步失败的根源》

经查，大众点评在2011年4月首次融资1亿美元，这确实是团购大肆宣传的时期。

前面提到，王兴也曾动摇过，曾放出消息称广告预算过亿。 但最终他并没有迷失，一定是顶住了来自内部和外部的压力。 当大家都在花钱打广告，认为这是一场快速抢占市场的游戏时，他却能看清这项业务的重点在哪里，并按照自己的节奏继续开城、提供服务。

无论外界如何疯狂地偏离本质，保持对事物本质的判断，走一条短期内看不到结果的孤独之路。 有时，尤其是对于马拉松业务来说，这确实很重要。

梳理一下美团和拉手融资时的时机和做了的事情，大家可以看看他们拿到钱的时候做了什么，有钱和没钱的时候怎么玩。

2、从团购巨头到超级平台

2011.10-2015.10

2012年2月，美团推出猫眼电影（当时称美团电影）。 3月份月销售额首次突破3亿。 8月月销售额突破5.8亿，位居行业第一。 9月份，当时排名前五的公司除了上述三家之外，还包括大众点评和糯米网。

2013年，推出酒店团购。 5月，我们将拓展至三四线城市。 2013年，美团电影票占据团购电影票市场的50%，酒店团购占据70%的市场。

2014年，布局外卖。 5月获得3亿美元C轮投资。 六月在广告上花费巨资。 当时约占团购市场的55%。

2015年1月，获得7亿美元D轮融资。 10月，与行业第二大公司大众点评合并。 从此，他真正奠定了团购领军者的地位。

现阶段我感兴趣的是：

当只剩下3名玩家时，美团做了什么？

从图中可以看出，2011年“2亿俱乐部”依然有3个。从2012年3月开始，美团销售额连续几个月保持快速增长，最终成为第一。

现阶段文章中的商业策略或者产品策略并不多，但我们看到2011年底，前阿里巴巴B2B副总裁甘家伟出任COO，他帮助美团打造了一支本土推手大军。 或许最主要的原因就是这个。

1、选择垂直行业的标准是什么？

2014年的一篇文章称，当时餐饮业规模约为万亿，婚礼规模为8000亿，酒店、KTV规模近3000亿，电影规模为数百亿。

那么为什么美团在选择垂直行业时首先选择小电影，而不是婚礼、KTV呢？

对此，美团二把手王惠文这样表示：

这是一个非常重要但又很难用一句话来彻底回答的问题。 有两个宏观标准。 未来这个行业会发生重大变化吗？ 另一个是这个行业的消费者或者企业是否满意现状？ 如果前者的答案是肯定的，而后者的答案是否定的，那么还有尝试的空间。

摘自2017.11.18搜狐网《美团点评新晋共享汽车资本市场诠释超级平台价值》

这个答案确实太宏观了……所以我猜他们认为婚礼和KTV短期内不会有太大改变……

2、2014年市场份额为55%。 你不是已经赢了吗？ 怎么又打广告了？

何时以及如何做广告是很有讲究的。 千团大战期间，王兴并没有大规模投入线下广告，而是专注于线上精准广告。 （当然主要是当时没钱……）早期并没有急于建立品牌，而是注重口碑营销。 事实上，团购在当时还是个新鲜事物，当时大量做广告就相当于帮助竞争对手教育用户。

到了2014年，虽然市场份额达到了55%，但刚刚成为龙头，还得拉开与第二梯队的差距！ （当然也是因为我有钱……）

目前，美团的市场份额已达55%在什么网站可以秒杀ktv,自助餐,电影票等团购，拥有9000万用户，70%的交易来自移动端。 行业格局已经明朗，此时的品牌强化成为其重要的营销策略。 通过增加产品和品牌，我们可以同时做这两方面的工作，这可以进一步将我们与大众点评和糯米分开，扩大我们的竞争优势。

引自2014.5.21 《美团霸主已显：是时候砸碎广告了！》 》

3、为什么说2013年是做垂直业务的好时机？ 为什么焦点不在开城？

这个问题我不太懂，求大神解答...

3、超级平台之后

2015.10-至今

2016年1月，美团外卖占据外卖市场份额32.3%。 2月，家装事业部成立。 4月，猫眼影业成为独立公司。

2017年2月，美团打车在南京上线。 4月，美团旅游上线。

2017年12月，组织架构进行调整。 业务组分为：

新到店业务群：到店餐饮、餐饮生态、到店综合支付等。

旅游事业部

原酒店及旅游事业群

2018年3月，美团打车在上海上线。

太棒了，我只有一个问题：

1、为什么美团什么都做，而且做得好？

王惠文是这样说的：

日益集中的趋势使得后来者很难进入已经占据的市场。 但超级平台的优势在于不断增加品类。 美团点评虽然只有七年历史，但以团购起家，扩展到电影票、酒水旅游、外卖等多个品类，但已成为中国市场服务最好的超级服务平台之一。 互联网最大的成本是获客成本和物流配送成本。 这两个因素固定成本高，可变成本低，具有很强的规模效应。 因此，平台要么做大，要么被淘汰，并不是危言耸听的事情。

摘自2017.11.18搜狐网《美团点评新晋共享汽车资本市场诠释超级平台价值_搜狐汽车》

4、产品策略思考

梳理完美团串，主要看它的经营策略，然后再说产品策略。

1.每天只推出一款产品。 为什么团购刚出现的时候可以，现在不行了？

由此产生的问题其实是：什么时候我们需要给用户适当的限制，什么时候给他们选择的自由？ 就像2010年11月左右，有人尝试了这种模式：用户提出需求，让商家分组定制商品。 为什么不？

我还没有很好的答案，所以我觉得可以单独写一篇文章~

2、什么时候谈用户粘性？

拉手网刚推出时，采用的是+模式。 不知道还有多少人还记得后者，这是当时非常流行的一款登录应用。 吴波对自己的发明颇为自豪。 认为团购用户粘性不强，但签到可以很好地粘住用户。

先不说签到是否真的能增强粘性。 一般来说，我们总是认为一个功能如果能让用户更有粘性就是好的。 但在某些情况下，用户粘性的优先级并不那么高。

首先，看看产品能提供什么价值。 团购价格低廉且方便。 用户不容易产生粘性。 只要有更便宜、更方便（或者只是更便宜）的产品，用户就可能离开。 其次，看企业所处的阶段。 团购初期，最重要的是用户规模，用户粘性并不是那么重要。

然后就是短期粘性和长期粘性的问题。 短期来看，还是要看价格。 诸如签到之类有趣的行为激励措施并不像价格那么有效。 从长期粘性来看，还是要看基础服务、易用性等。

最后，再来几张侧面照。 回顾互联网的历史，我总是措手不及，有一种年代感：

放眼望去，工位上全是80后的面孔，显得格外年轻。

为了吸引关注，王慧文还公开悬赏，称推荐该公司的人将获得5+Air 11+iPad 2奖励。

“我忘记引用自哪里了，没关系”

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