1、终端回款困难；2、假冒问题严重；3、终端门槛越来越高；4、内部管理混乱；5、运营成本增加，利润下降；6​​、销售人员水平和素质差；7、投放市场后出现大量假冒产品；8、促销手段用尽；9、厂家支持不到位；10、销售人员流动频繁。

1、【经销商说】没有回款，你所有的辛苦都白费了。货已经铺到终端，促销也搞了，活动也办了，产品也火了，但是超市、酒店却“不谈就扣款”，短则几个月，长则一两年。谁让他们这么厉害？谁要求你把货卖到那里去？终端回款难是所有经销商的心头之痛。那么，有没有什么技巧可以高效回款呢？

【解决方案】

销售是学徒，收款是师父

在中国糖酒行业经销商发展论坛上，实战营销专家朱强信针对如何化解终端回款难题进行了针对性的讲解，其中核心内容有四个。

1、经销商要给销售员信心。行业内有一句话叫“销售是徒弟，收款是师傅”。为什么客户总是欠钱？为什么越欠越多？为什么会有销售第一、收款第二的观念？为什么收款没有信心？为什么公司的收款政策总是一波三折？其实根本原因不是技巧不够，谈判方式不对，而是信心不足——经销商没有信心，经销商的销售员更没有信心。要钱的销售员经常会有这样的情绪，比如我们公司的政策不好，我们公司的产品不好，市场竞争太激烈等等，有这样的心态，自然就会输掉谈判。解决收款问题，经销商首先要调整好心态，心态调整好才有战斗力，没有搞不定的客户，关键是经销商要给销售员信心和鼓励。

第二，预防重于治疗。火灾发生后再拨打“119”，已经来不及了，所以要先预防。

1、分清你的客户是“老虎”还是“狼”。“老虎”是指真正的骗子，要坚决杜绝。但最常见的不是“老虎”，而是“狼”。“狼”是指经营不善或有三角债的公司，没有钱还你，所以就带来坏账。

2. 重视人而不是重视公司。一家公司是否值得信赖，取决于老板是否值得信赖。当你进入一家酒店进行谈判时，看老板是什么样的人可能比看酒店怎么样更重要。

3、随时掌握客户信息，注意破产前的警示信号。当客户有多元化经营时要小心，因为跨专业往往会遭遇陷阱；当客户人员流动率大时要小心，因为一个公司的危机会首先从内部显现；当客户接连更换财务人员时要格外警惕，通常老板对财务部很信任，财务部频繁变动肯定有问题；当客户对商品的需求突然大或者突然小的时候要小心。如果突然大，是不是要“陷害”你？如果突然小，是不是公司资金链断裂了？

4、建立信用机制。比如有的客户信用额度是5万元，当客户的应付账款超过5万元时，就会停止供货。

方法是利用电脑来控制，把客户的信用额度输入电脑里，当他的未结余额达到这个信用额度的时候，他就无法发货了。

3、终端催收欠款是有技巧的，催收货款前期需要调整好心态，催收时也需要下好收尾功夫。

1、催收前，应确保各项凭证齐全、账目清楚，确定负责催收债务的主要人员。约见或突击催收，并与其他客户或律师一同前往，防止客户找借口推卸责任。

2、了解客户欠款的常见做法和应对策略。终端店讨债的常见手段有推、拖、拉、骗、压。推，借口是别的客户欠钱收不回来，所以没法给你付钱。这时候你要告诉他，你是跟他做生意，不是跟他的客户做生意，谁付了货谁想办法。

延期，从10号延期到20号，从20号延期到30号，从这个月延期到下个月。这时候你最好让终端店老板写个书面担保。

在经销商上门讨债几次之后，一些酒店老板开始用“拉客”的方式，请他们吃喝玩乐，并要求宽限付款期。这时，经销商自己也要告诫推销员要分清公私，“酒肉虽过肠，债留心间”。

如果终端门店采用欺诈手段拖延货款，必须及时揭露其意图。

面对经销商的讨款要求，一些终端店开始采取强硬的“施压”态度，如“以后别想跟我们合作”等，这时候经销商就要不卑不亢，有理有据地争论，对方自然就会心软。

4、催收货款注意事项终端催收是一项费力又细致的工作，我们需要提醒经销商的一些事项很重要。

1、避免陷入“三角债”陷阱，绝不答应终端店家向第三方索要货款的要求。2、供货、结账过程中务必做到书面收据，避免空谈。3、防止终端店家用无用物品抵债。4、避免“不认真”，一次不把钱当回事，下次就更难板着脸。5、通过培训，让收款业务员具备“坚持、粘性、韧劲”三种精神。

如果以上几点都能做到，终端收费就不成问题了。

2、【经销商说】厂家怕走私，经销商也怕走私。因为走私破坏了厂家和商家的价格体系。一旦出现这种情况，一些产品就夭折了，多年的辛苦就白费了。对于经销商来说，从外面走私很容易处理，如果不行，可以向厂家投诉。但是在自己区域走私，对于经销商来说确实很难受。自己培养的第二批，反过来走私自己的产品，让人又气又恨……

【解决方案】

管理第二批价格杀手

经销商在开拓市场时，往往会存在一些不正确的心态，一是依赖大客户的支持，希望第二批大客户能够起到辅助作用，这是首先要克服的，经销商在市场中要主动，不要指望第二批能帮你打开一片健康市场。再一个就是囤货心态，很多经销商为了快速启动市场，通常会采取一些与销量挂钩的奖励政策，通过囤货来扩大销量，这样很容易导致市场失控。这些错误的心态，导致很多代理商处于非常被动的局面，要么市场出现大而霸凌主体的第二批客户，要么出现严重的降价、窜货现象。

代理商们正在各处努力扑救，平行进口货问题严重，不是一两剂药方就能解决的，需要系统性的手术，而控制第二批价格杀手是关键。

1、拆分大客户，保持渠道的平衡。经销商网络中时不时就会出现实力雄厚的二货集团扰乱价格，这时经销商绝不能心慈手软，必须尽快削弱二货集团的势力，平衡渠道，引导其向代理商的市场方向发展。拆分大客户需要注意以下几个问题：

1、对第二批重点客户按经营范围限制采购数量，并强制提高销售价格。

2、迅速组织自己的业务人员以维护客户关系的名义去拜访该大客户的下游客户及终端，建立沟通

我们还可以对该区域能够消化的产品数量进行有效的统计，并随时调动资源和人员接手这些区域的配送管理。

3、取消他的优惠政策，让他没有条件走私降价。如果这个大客户还走私降价，那么代理商就要做好断货的准备。不过在采取这样的措施之前，代理商一定要注意第二批大客户的库存情况。

库存出完后，要解决好第二批线下客户、终端的供货问题，做好服务，处理好价格衔接，稳定线下客户、终端的情绪和销量。

第二，让二批远离价格战。渠道秩序对于成熟的产品来说尤其重要，一个被市场认可的产品可能会因为渠道体系的混乱而被淘汰，而这个时期也是二批走私货、降价的最佳时机。对于代理商来说，在市场成熟阶段，要密切关注“价格杀手”的动向，最大程度防止“价格杀手”的出现。一些企业的做法，可供代理商借鉴。一是将二批经销商转型为分销商。这种模式最好的代表就是康师傅，他们用促销员上街代替二批经销商在终端跑单，从而将二批经销商的功能限定在仓储配送上。这种模式不仅剥离了二批经销商的价格功能，还强化了代理商与终端的客户关系和终端服务功能，实现了自身对渠道体系的有效管控。二是将二批经销商转型为营销经理。 让他们负责产品的进驻、促销、陈列、奖品兑换等一系列酒店终端营销活动，并根据产品销量获得产品利润分成，但不干涉产品价格管理，这样就不会与代理商管理的终端在供应上发生价格冲突。

【案例】石家庄申达商贸的二级网络布局合理，价格稳定，与二级商户的客户关系良好。申达商贸首先对市场进行了深入的调研和了解，筛选出一些有特定优势的二级商户，并根据其优势、下游客户、终端类型，将其分为餐饮二级商户、超市二级商户、流通（批发）二级商户和零售点二级商户。采用渠道化管理模式，减少了他们走私、压价的可能，最大程度发挥他们的优势。

对于同类型的二批，申达商贸将其划分严格区域，签订协议，缴纳定金，一旦出现降价、串货行为，杀、罚、撤、留的措施都十分严格，让降价、串货行为的二批为自己的行为付出惨重代价，感受到“痛”之后不敢轻举妄动。比如餐饮渠道，石家庄有五六十家甲级酒店，申达商贸选择二批将数量控制在5到6家，每个二批管理10家左右的酒店。因为跟他们的管控能力相匹配，所以能管理好，又不用浪费资源去进攻其他二批终端门店。

申达贸易的销售人员定区域、定范围、定路线走访市场，对每个二批区域的销量了如指掌。如果二批需求量波动较大，比如根据以往的销售情况，二批每月销量在100到200箱，而突然进货500箱，申达贸易就会立即进行深入的市场调研，警惕倾销、降价的可能。

此外，作为代理商，申达商贸还在每件产品上打上秘密标记，方便调查每件产品的去向，一旦发生货物分流，就能迅速查出分流的货物来自哪一二批，再根据实际情况进行处罚，甚至终止合作。

3、【经销商说】在“终端为王”的时代，酒店终端被酒水厂家“宠坏”，胃口越来越大。进场费从酒店老板咬牙切齿的一两千元，变成了厂家“主动”送来的两三千元，还得看酒店老板心情。虽然反商业贿赂的呼声越来越高，但要彻底改变这一现状，还需要很长的时间。那么经销商该怎么办呢？既然无法改变，不如顺其自然。

【解决方案）

经销商迂回进入终端

进入酒店越来越难，进店后的效果也越来越差，这种情况下经销商可以采取迂回的方式进入，也可以避开酒店终端，重做传统市场。

做终端的“终端”。厂商和商家可以花大价钱买终端，但不一定买得到终端的“终端”，也就是优质的消费者资源。买店的本质是买断一定的销售渠道，但消费者资源是多变的，所以任何厂商都有机会，只是竞争的方式不同而已。

来自山东的顾先生在开拓市场时，发现当地酒店业的经营权大多被其他酒类代理商收购，于是他从消费者入手，给予一些优惠政策，带动酒店业。比如济南的一些桥梁公司就直接向他的公司进货，因为他们的招待费比较高，从这里进货还能得到一些赠品。另外，一些婚宴消费者用到酒时，他都会让司仪及时送上大礼包，为新婚夫妇送上祝福，当然他也不会忘记利用这个机会推销自己的产品。

搭台表演，间接进入酒店。酒店是酒类产品销售的主要场所，是与消费者密切沟通的重要渠道，也是经销商重点打造的网络。当然，好的酒店是人人都想要的，但也是价格最贵的。面对竞争对手的收购，经销商可以采取不攻自破的迂回攻势。

河南洛阳望城糖酒公司起步时，靠的是零售店，相对而言，其酒店网络比较薄弱，但酒店又是终端网络建设中不可缺少的一部分。那么如何克服酒店买断难的问题呢？选定目标酒店后，他们先与周边的烟酒零售店达成合作，在零售店门前（也就是酒店门前）进行大规模的促销活动。凡进酒店的顾客，只要有4人以上，即可获赠望城糖酒公司主打酒“中国杜康”一瓶，以及一张印有零售店电话号码的名片。因为1瓶酒往往不够4个人喝，叫卖酒促进了零售店的销售。这一招很有效，让很多酒店颇为头疼，最后不得不答应其最低成本的进店要求。很快望城糖酒公司就成功地在酒店建起了网络。

按规矩办事，打游击战。从目前的酒店买断形式来看，主要有整体买断、部分买断、买断促销权三种，但很少有厂家和经销商同时使用这三种方式。作为进入者，可以趁机灵活出击，比如在部分买断的酒店开展大规模的促销活动。

进入江西市场后，雪金啤酒面临本土亚洲啤酒和惠泉啤酒的双重压力。尤其是亚洲啤酒是本土强势品牌，控制着不少终端酒店。雪金厂家和本土代理商采取的应对措施是，除了买断南昌的酒店外，还在一些重点酒店举办买一送一、免费试饮等活动，与南昌本土的亚洲啤酒展开竞争。但活动力度大于竞争对手，活动频率也较高，让竞争对手十分头疼，防不胜防，被同行称为“不按规矩办事的麻烦制造者”。但雪金频繁的促销活动得到了酒店业主的认可，因为酒店获得了更多的快乐源泉，收入也增加了。雪金从此在江西站稳了脚跟，对亚洲啤酒和惠泉啤酒构成了极大威胁。

回归营销本源，重做传统市场。酒店高昂的买断费让部分经销商望而却步，于是部分经销商将目光转向其他渠道，如分销渠道，通过加强服务取得了不错的成绩。来自河南的张经理是烟台长城、泸州老窖的代理商，他的渠道主要集中在餐饮方面。后来，某酒类品牌在当地开始疯狂买店，酒店运营费用大幅上升。为了保证利润，张经理开始将目光转向分销市场，今年开始代理北京二锅头。到年底，他发现二锅头的销售额已经达到1500多万，弥补了他在酒店、超市等方面的支出。

4、【经销商说】很多经销商业务运营能力很强，从进店到活动策划，再到提升产品销量，样样精通。但随着人员增多，规模扩大，要做的事情越来越多，经销商不可能事事亲力亲为，因此，规范化管理被提上了经销商发展的议事日程。

【解决方案】

改变家庭式管理体制是关键

对于经销商来说，要提高管理水平，首先要改变家庭式的管理体制。在很多经销商老板的家人眼里，不管业务经理或销售员有多优秀，他都有权利命令你，严防销售员。再加上经销商老板的决策往往由家人来改变。这样一来，经销商团队就会陷入一种尴尬的境地，人人都是老板，人人都要听他的，大大影响了员工的积极性。所以经销商要规范人事管理、业务管理、财务管理，首先要改变家庭式的管理体制。

【案例】兰州义顺也经历了由小到大、由弱到强的发展历程，其中一个重要的转折点就是家族管理体制的变迁。十年前，义顺还只是康乐县的一家小型贸易公司，经营着陇南春酒、四川紫阳大曲等中小品牌。如今，义顺已取得五粮液、剑南春等一些国内知名品牌系列产品的代理权，成为兰州乃至甘肃知名品牌公司。在很长一段时间内，义顺的管理层均为张氏家族成员，家族企业的痕迹明显。在公司成立初期、规模较小的时候，这种体制有利于大家齐心协力，但随着经营范围扩大、公司实力增强，家族企业的弊端越来越明显，如职责不清、权力范围模糊、个人行为和能力对公司的制约和影响过多等。

为了公司的健康发展，张冰清从1996年开始尝试引入现代化的管理理念，并逐步形成了董事会决策机制。董事会制定了一系列制度，董事们达成一致，对董事们的责任、权利、利益做出了规范的限制和保障。对董事个人股份的继承、赠与、转让也做出了明确的规定。总经理张冰清在接受本报记者采访时说：“我们现在是有限责任公司，不能因为个人行为而影响公司的整体利益。比如你要找我借钱，一两千我还可以做主，但如果多的话，就必须经过董事会的批准。虽然这是我自己的钱，但如果用得不当，就会牵一发而不可收。我和每一位董事在做任何对公司不利的事情之前都要三思而后行。”

5、【经销商说】企业规模越来越大，经营成本越来越高，但利润规模却没有相应提高，随着产品平均利润率的不断下降，企业的盈利能力也在下降，前几年500万元的营业收入还是盈利的，现在收入扩大到2000万元居然还亏损，如何遏制利润快速下滑的趋势？

【解决方案】

成为专业专卖经销商

近年来，经销商利润缩水已经成为普遍现象，其原因有以下几个方面：单品利润降低、渠道（包括终端）运营成本提高、人工成本增加、竞争加剧导致投入增加。为了止住利润流失，经销商必须不断强化自身实力，成为专业的专卖经销商。一是短期开源节流，二是构建长期盈利模式。

1. 几种省钱的方法。

1、建立真实的财务核算体系，挖掘隐性亏损产品。所谓隐性亏损产品，就是表面上看起来销售正常，但实际上却一直处于亏损状态的产品。经销商的隐性亏损产品一般占所有产品的5-20%左右。这些隐性亏损产品不仅亏损，还占用了经销商大量宝贵的流动资金。

2. 控制产品线。控制新产品的增加，控制仓储和物流系统，降低库存，提高周转率，清理一些回报低、资本消耗高的产品和下游客户。并不是所有的制造商都是利润贡献者，也并不是所有的下游客户都是有价值的。

3、控制内部矛盾。大多数经销商每年浪费的钱比赚的钱还多，所以经销商必须实行企业内部管理。

2.成为区域“垄断”经销商

经销商解决经营成本增加、利润减少的根本途径是通过一系列动作来维持自己的行业领先地位，从而覆盖部分自身短期高利润产品，获取利润。那么经销商该如何巩固自己的强势地位呢？

1、要有一些强势品牌做门面。利用强势产品的影响力和号召力，赢得网络和终端的关注，扩大渠道的影响力，把自己的盈利产品铺进渠道，帮助二批和终端盈利。双赢的结果必然换来网络成员的忠诚度和网络的巩固与扩张。

2、通过良好或差异化的销售服务赢得利润和市场。

3、与网络合作伙伴共享利润和风险，或者承担更多的风险，给网络合作伙伴更多的信心和利润。

4、提高自身素质，专业化生存，学习行业先进的营销管理模式。经销商要想生存，必须提高自身的管理能力，这也是一大挑战。另外，在营销方面要学习目前比较先进的模式，比如采用无店销售模式等。

5、加强人力资源深度，实现人才队伍专业化、专业化。

6、专注同一类型产品不同定位，成为专业专卖经销商。无论从短期还是长期来看，经销商的钱袋子保卫战都是一个巨大的系统工程，经销商靠赚取产品差价生存的时代已经结束，必须探索新的盈利模式，寻求新的盈利空间。

7、【经销商说】打造一支有战斗力的队伍是很多经销商的心愿，现实情况是经销商业务员众多，但素质普遍不高，部分经销商不断参加厂家培训，自身水平有所进步，但手下业务员的水平却没有同步提高，形成了“断层”。

【解决方案】

经销商要做好销售人员的培训指导员

经销商经常抱怨自家销售员素质低，却不明白销售员水平的高低不仅得益于自身的学习进步，还与经销商老板的言行举止密不可分。销售员素质普遍低下，反映出经销商培训体系的缺失。对于销售员的培训，有的经销商扔给厂家，不管不顾；有的经销商则不管不顾，任其自生自灭。其实，经销商老板应该身兼数职，既是操作者，又是销售员的“培训指导员”。

与厂家合作进行培训。与经销商相比，厂家的销售人员素质较高，知识面较广，因此经销商应充分利用厂家的智力资源，而不是只盯住厂家的销售政策。目前很多企业都有自己专门的培训部门和培训讲师，经销商可以向厂家争取这些资源，一方面可以提高销售人员的专业水平，另一方面对于一些员工来说，培训也是一种福利。

现在有些厂家也为经销商提供这样的服务，让一些经销商感到放心，不再询问培训的事情。其实经销商如果参加培训，效果会更好，一是可以从销售员的报告中了解到第一手的市场信息；二是可以增加与员工面对面交流的机会；三是可以将厂家培训师的理论与自己对实际情况的了解结合起来。

记者走访济南富顺康经贸公司时，该公司陈经理刚刚结束为期两小时的促销员培训。在培训促销员时，陈经理能够及时纠正促销员出现的问题。例如，有促销员反馈“王者风帆在某酒店促销一天卖了10瓶，而其他竞品没有促销，销量一般”。对于这些反馈，陈经理都会打上一个问号，“我们促销，为什么竞争对手没有反应？”“销量一般是什么概念？”通过提问，陈经理能够发现很多问题，并及时纠正。此外，通过培训，陈经理还发现了一些业务“先锋”，他们不仅销售业绩好，还能提出一些合理化建议。这些人成为陈经理今后重点培养的业务骨干。

在许多渠道上安排更多的交流，例如，由于不同的渠道，他们的技能和经验都可以帮助彼此的弱点。周一有利于总结上周的情况，分解本周的销售量，并制定新的每周政策，还可以反映公司的人道管理，而周五的会议则可以提出建议，并提出更多的促销策略，以询问其他人，以询问其他人。在“大型超市”中，向那些在“小超市”中工作的人学习。 因为除了安排促销活动外，还必须在一定程度上进行标准化，因此，促进者必须了解商店所有者的心理，这是“大型超市”中的促进者，在“小型超市”中也可以从“大型超级市场”中获得一个启动者，从而在“小型超市”中学习新的促销方式。一群人在电话联系和挨家挨户的访问后，他与大型集体购买者进行了谈判。

在培训员工的过程中，“模拟”与“实际指导”结合在一起，将“仿真练习”与亨南省经理的进行了总结。改进了。

7. [ say] The is hot, are too many , are , and are . This has been time and time , and has a for many in the of . the is hot, on the . the and of to , a is to be . What who have a lot of do?

【解决方案】

变成机会

在市场上推出后，对经销商来说是一个普遍的问题，当时我们应该做什么？

1.首先，我们需要赢得制造商的支持。

2.协助企业开发新的产品。

3.通过将销售业务与客户相结合，与您的战车相结合，防止资源损失并共同保护利益，从而为各个级别的分销商建立分销联盟。

4.使用其他人的力量来推广产品品牌。

5.如果侵犯的产品是一个众所周知的品牌，销售范围很广，则建议分销商采取以下措施：①建立一个反临时的信息系统，将渠道物流和贴上反式的反交易所的标签结合在一起与伪造和促进品牌进行战斗，以最大程度地保护公司自身利益。

此外，一个不想被命名的营销人员引入了“非正统”的技巧：找到当地的伪造者，然后找到他的主要盈利产品，从其他渠道中获取该产品，并以一段时间的一段时间出售给他，直到他生气和焦虑，然后坐下来坐下来，我们会遇到意外的结果。

8. [分销商说]促销是提高销量的最直接手段，但是随着促销方式的均匀化和促进销售的效果，促进销售的效果变得越来越糟，黑土壤越来越糟糕。 ，分销商被困在一个不断寻找新的有效促销方法的恶性循环中。

【解决方案】

从消费者的角度设计促销活动

有很多促销活动，但最终分析只能通过清楚地了解消费者的消费行为和心态，我们才能找到合适的促销方法和手段。

游戏促销乐趣促进销售

促销可以很容易地吸引客户的注意力，而富裕的游戏组合可以增加对产品的兴趣鼓励。

北京的一家夜总会曾经是一个令人兴奋的赌博促销活动。竞争之后，有30多个观众在舞台上，总共消耗了50多个啤酒，而该品牌的销量几乎等于上一周的表现。