文之邦达（中国）营销管理咨询公司董事长 张健
葡萄酒营销走过了几十年，随着行业集中度的不断提升，信息交流的不断加快，葡萄酒营销的差异化越来越小，同质化程度越来越高。在目前的竞争状态下，技术竞争的层次越来越少，更多的资源竞争、组织竞争开始显现。到了这一步，再谈营销升级的路径还有意义吗？
说到营销升级，我们需要看清这两年白酒竞争的核心逻辑和特点，特别是当下的变化。市场从短缺到过剩，从分散到集中，市场主体从销售到运营，重心转移到消费者身上。所以营销升级首先要把握的关键点，就是要把渠道为主的增长模式转变为渠道与品牌并举的增长模式，从重推不重拉转变为重消费者。
笔者认为，创新是行业永恒的话题，在同质化的行业中打造自己的大差异化才是未来之道，才是发展之道。从这个角度看，营销不仅需要升级，更需要在升级过程中不断创新变革，才能跳出壳子，实现更可持续的增长和发展。因此，本文围绕营销的几个关键要素：产品、价格、渠道、沟通，来探讨如何升级，如何实施升级。
热销产品大战
首先要根据消费者需求和市场特点，做出消费者喜爱的产品。当前酒类行业消费市场呈现出按年龄段分化的趋势。一方面，35-55岁之间的社会中坚力量随着近年来经济的稳步增长，成长为全球最大的新中产阶层，而在可预见的未来（2022年），新中产阶层将占到中国总人口的80%。然而，在利好消息面前，也有这样的趋势：刚成年到25岁之间的“90后”很少有人喜欢喝刺激性的白酒，啤酒成为大多数年轻人的选择。原因也很复杂，既有传统白酒酒精度高带来的不适感，也有酒企宣传的重点落在了传统文化的塑造上，忽视了年轻消费者的需求。针对这一市场现状，笔者认为，企业在产品层面需要做好两件事。
第一是抓住新中产阶层跨越式增长的行业机遇，适当着力打造中高端白酒。毕竟“新”中产阶层刚刚步入中产阶层，对某些高端白酒还未形成品牌忠诚度，这类消费者最容易被新兴的中高端白酒所吸引。此时一款品质优良、文化底蕴深厚、在当地市场具有相当知名度的高端白酒产品，自然会受到消费者的青睐。
二是改变产品结构，以小瓶低端白酒替代大瓶装白酒。这个产品主要是为了满足新一代年轻人的需求，一方面缩小容量，方便携带和日常饮用，另一方面降低酒精度和刺激性，优先选择柔和型低度白酒，培育新的消费群体。江小白在这方面就做得很好，在凭借优秀的文案和营销策划能力在年轻人中爆红后，江小白继续贯彻小瓶装、优质低价的策略，推出桃子口味的江小白，也吸引了年轻女性用户。
价格战激烈
在酒水行业竞争中，只有足够的利润才能获得渠道的有力支持，使厂家保持健康的发展，所以价格战的手段就是通过较高的价格来维护企业的形象，通过不间断的促销活动来吸引消费者，从而获得实际的利润。这就要求厂家不断接触市场和终端，在国内重大传统节日、厂家周年庆、某些新的消费者节日（双十一）等场合进行活动。
在实际操作中，价格定位并不是简单的涨价，企业需要在价格区间的稳定上付出更多的努力。比如生活中，厂家为了开拓新市场，往往会主动给当地渠道让利，这样他们才能有更大的积极性去推广自己的酒类产品。这种情况下，最需要警惕的就是渠道分流的发生，虽然企业经常会对此进行整改，但往往需要花费很大的成本去排查，既然是新营销，就必须有新方法。
一方面可以通过合理的奖惩制度、技术手段的进步尽量避免此类事情的发生。首先要透彻了解自己公司的货品流动情况，这是分析市场潜力、提高销售、防止串货的前提，可以定期检查经销商的进货、销售、库存台账，与总部进行对比，确认实际的销售情况。在激励方面，尽量避免销售返利，采取流程返利措施，如分销率、销售点动画、全品进货、安全库存、遵守区域销售、独家销售、积极分销、遵守合同付款等。流程返利不仅可以增加经销商利润，从而扩大销售，还可以防止经销商不规范经营。
处罚制度分为两种，一种是设立窜货保证金，经销商如果窜货，保证金就没收；另一种是年底模糊的返利方式，提前制定返利标准，将窜货作为重要考核指标，并告知中间商不予举报，年终返利时拿出窜货证据，扣发奖金，降低信誉度，经销商不敢再窜货。
另一方面，可以采用模糊数字控制或序列号控制等技术手段，保证每箱货物、每件货物、每一批货物都是数字唯一的，计算机记录发货情况，有人报案后可以立即查验。
好的系统应该能够在问题发生之前就解决问题，只要你能做好价格定制和价格区间稳定，无论和什么对手打价格战，你都能游刃有余。
宽渠道之战
传统渠道运营模式一般追求全价、全渠道、无缝、高份额。顾名思义，商品要全价，渠道要覆盖传统四大销售场景（流通、酒店、商超、团购），无缝占据市场空间，追求产品曝光度高份额。但市场总是瞬息万变，在受政策影响政商团购消费大幅下滑的情况下，应探索全新的渠道体系，整合传统渠道，以创新型酒业联营为核心突破点，突破重围，形成“新立体”渠道体系。
所谓“新立体一体化”，是指新团购、新零售、联营三大渠道体系相辅相成，最终实现整体化、系统化的渠道体系。先说新团购，主要有五个步骤：选客-寻客-维系关系-试吃传播-实现价值。简单来说，就是以社会地位高、消费水平高的人群为切入点，通过线上线下持续真诚的沟通、优秀的品牌体验赢得他们的青睐，再通过深挖关系链实现病毒式裂变，最终达到团购的目的。相比旧团购，新团购更强调人的主观能动性，通过真诚沟通，才能真正抓住优质客户。
新零售，说得通俗一点，就是线上线下联动。所谓线上，不仅仅指一些网络商城，更多的是指广告的宣传推广；线下可以理解为厂商的专卖店，通过店面的装修风格，将广告中品牌的文化魅力融入到体验馆中，让顾客真正走进文化中。另一方面，这也是一种四位一体的商业模式，线上云店+B2C（厂商对个人消费者）+B2B（厂商对企事业单位）+B2小B（厂商对异业联盟商家），实现了四者的完美融合。
三个维度中的最后一个维度是联营。酒类联营是指酒类生产商和经销商共同经营，双方按照投资比例或协议约定，共享责任和利润的利益联合体。它的推出有三个关键点：一是利益驱动下的竞争和保护措施。这就要求联营通过整合双方的优势，降低经营成本，提高利润率。二是店内店外竞争氛围的营造。由于厂商的参与，可以很大程度上营造出某个酒类行业特有的气质和氛围，从而达到良好的广告效果。三是配套的组织设置和维护跟进方式。联营是不同公司在不同时期的联合经营，既然是不同的公司，就会存在分歧和矛盾，所以在经营前，需要对资源投入、利润分配、权利分配、责任分担、品牌推广、人员管理、违约等进行协商。
一场热烈的品牌战
正如现代营销之父科特勒在《市场营销学》中对“品牌”的定义：品牌是销售者在一段较长时间内向购买者提供的一组特定的特性、利益和服务。而白酒企业的品牌特质，往往体现在白酒本身的悠久历史和对中国文化的渗透，归根结底还是中国的传统文化。
近年来，头部白酒厂商频频赞助文化节目，如五粮液赞助《新故宫》、茅台赞助《相信中国》、习酒赞助《书香门第》。在提倡文化自信的宏观政策推动下，以及人们物质生活水平普遍提高、需求向精神文化转移的背景下，作为中国传统文化重要载体的白酒行业越来越注重品牌和文化理念。不少白酒企业也在文化领域布局，意图借此将自己的品牌形象与传统文化绑定，提升品牌影响力。那么，在这样的背景下，如何抢占这一文化高地呢？
这里我也有几个建议：文化+旅游（消费者回厂参观、酒文化博物馆建设等）、文化+体验（酒文化体验馆、消费者品鉴会等）、文化+传播（白酒文化论坛、文化活动冠名等）、文化+IP（明星IP联名、文化产品打造等）。这些线上线下活动都只是手段，最终目的还是要把产品卖给消费者，把产品背后体现的“价值观”引入消费者心中，建立真正的品牌认同感。
激烈的组织斗争
在新的市场背景下，厂商与酒商之间的关系已不再是简单的供应商-代理关系，如何进行更深层次的战略合作如今是每一家酒企与酒商的研究课题。在这种组织战的营销策略下，酒企的组织战除了通过打造内部企业文化提升员工归属感、加强绩效考核激励员工等内部组织管理手段外，更多的是以厂商联盟的形式实现。在组织上，厂商有生产、管理、资金、促销、策略等优势，而经销商有客户关系、人员、资金、仓储、物流等优势。从这两点可以看出，二者具有很强的互补性，有着深度合作的可能。
厂商联盟成立之后，就是展现1+1>2效应的时候了。组织战的原则就是“精耕细作”，以小面积、高占领，在选定区域集中资源，建立策划、执行、监督三位一体的执行体系，通过精细化网络建设和核心消费者认知的培育，构建渠道与消费者的良性互动，最大化提升产品展示面积、推荐率、消费者指名购买率！
在实现目标的过程中，厂商和经销商都需要做出改变。厂商需要从渠道开辟者、管理者转变为渠道拥有者和合作者；从葡萄酒生产商转变为葡萄酒销售者；从服务商转变为经销商、营销者转变为消费者；经销商需要从区域市场分销商、资源整合者转变为市场协调者和战略联盟成员；从粗放的市场操作者转变为在市场中实干的指挥官；从游击队组织转变为快速反应的现代商业团队。只有双方共同努力，组织才能坚不可摧。
出品人：冯亚伟 美术编辑：郭乐乐 校对：牛建军