▎阅读要点：

再看看日本：世事变幻，岁月流逝，有人欢喜，有人悲哀

在上一期报告中，我们重点分析了日本食品饮料行业在上世纪 90 年代经济泡沫破灭后的发展情况。即经济波动导致部分可选消费减少，但并未改变社会结构和饮食文化演进带来的便利化、健康化、西化趋势。进入 21 世纪后，日本食品饮料行业大部分进入成熟期，增长放缓甚至出现下滑，企业发展需要寻求新的增长动力。在本期报告中，我们延伸时间维度，从行业视角切换到公司视角，试图总结成熟市场中日本领先食品饮料企业的发展情况。

时代已经变了：人口转折点已经出现，成熟的市场已经建立。

1）经济背景：2008年人口达到顶峰后回落，过去的经济繁荣局面未能持续，GDP增速长期低于1%；2）行业规模：行业空间逐步见顶，酒类及调味品市场规模萎缩，其他食品饮料子行业增速大多缓慢。3）竞争格局：竞争格局趋于稳定，龙头企业凭借产品、品牌、渠道优势不断抢占市场份额，行业份额向龙头企业集中。

隧道尽头已有曙光：成熟市场企业寻求变革的四大策略。

这一时期，日本企业发展受到人口、地理因素限制，大多采取国际化、多元化、改善产品结构、提高营运效率等经营策略，多元化和产品升级的方向与行业便捷化、健康化趋势一致。1）国际化：企业增收的利器。由于日本国内市场空间有限，部分食品饮料行业领先企业较早采用国际化战略，通过并购、设立子公司、建厂等方式实现海外业务扩张。2011年以后，日本政府鼓励企业海外收购，企业国际化进程加快；2）多元化：聚焦成长性行业或收购成熟性行业的领先者。领先企业聚焦方便食品、医疗等尚处于成长期的行业，或收购优秀企业，实现多元化；3）优化产品结构：健康便捷提高产品附加值，提高盈利能力。领先企业积极推动产品升级，提高产品附加值，升级方向与行业健康便捷化趋势一致； 4）提升营运效率：成熟市场常见策略。日本经济陷入长期通货紧缩，涨价策略收效不大。除优化产品结构外，多数龙头企业通过提升内部营运效率、降低成本等方式提升利润率。

回顾七大食品饮料企业的发展历程：这些年，风云变幻，有喜有悲。

1）酒精饮料龙头企业朝日控股：从成本竞争战略转向高端化、国际化战略。随着国内啤酒行业萎缩，朝日一方面发力软饮料行业，减少对酒精饮料的依赖，另一方面积极通过国际化增加收入，并通过降低成本、提高效率、增强协同效应、高端化等战略提升盈利能力。

2）乳制品龙头——明治控股：长期优化产品结构。公司注重发展高附加值产品，主要通过不断改善产品结构来推动收入和利润的增长；

3）零食龙头卡乐比：极端成本竞争策略的执行者。公司通过新产品开发和国际化战略扩大收入，并通过削减成本、提高运营效率显著提高盈利能力。

4）调味品龙头——龟甲万：海外扩张确保营收稳步增长，公司通过国际化、高端化提升营收表现；

5）烘焙龙头——山崎面包：多元化、国际化进展乏力。公司前期通过新品研发、渠道拓展等方式增加收入，国内市场成熟后，由于多元化、国际化不足，业绩增长放缓，费用率过高导致净利润率较低；

6）茶饮料龙头-伊藤园：后期成本费用控制不佳拖累利润。茶饮料市场饱和后，公司通过多元化、国际化增加收入，但盈利能力受到成本费用等因素拖累；

7）乳酸菌饮料龙头企业——养乐多：海外扩张助推增长，养乐多女士撑起半壁江山。养乐多依靠海外扩张带动业绩增长，独特的养乐多女士上门推销体系贡献了国内外40%以上的销售额。

▎目录

▎正文

时代变了：人口拐点出现，市场成熟

1.人口拐点出现，过往繁荣难以为继

2008年，日本人口达到顶峰后下降，经济长期低迷。日本总人口自1990年代以来一直缓慢增长，2008年达到顶峰后下降。在人口萎缩和结构老龄化的体制下，经济很难恢复往日的繁荣。2000年至2017年，日本GDP增长率大多数年份不足1%，部分年份还出现负增长。居民家庭中位收入从2000年的每户500万日元下降到2017年的每户442万日元，减少了11.6%，中产阶级比重也出现萎缩。

（二）行业空间见顶，增长遭遇瓶颈

受人口、经济、收入等因素影响，日本食品饮料细分行业大多增长缓慢甚至出现衰退。受人口老龄化、居民健康意识增强等因素影响，日本酒类消费量持续下降，1996年至2016年，全国酒类消费量从96.6亿升下降至84.1亿升，降幅达12.89%。

此外，调味品行业也出现萎缩。2004年至2018年，调味品市场规模从2.11万亿日元下滑至1.89万亿日元，减幅为11.7%；面包市场规模趋于稳定，由2010年的3879亿日元增长至2018年的4089亿日元，复合增长率仅为0.66%；乳制品市场受消费人口萎缩影响增速放缓，近几年增速都在2%左右；特定保健食品市场在2008年金融危机期间出现波动，随后市场规模有所增加，但近两年其增长率均不足2%；薯片市场自2004年以来稳步增长，但近三年增长率均在1.5%以下。

（三）格局相对稳定，市场份额集中

成熟市场竞争格局相对稳定，领先者不断抢占市场份额。例如，在酱油行业，领先者龟甲万的市场份额从2009年的36.0%增长至2018年的39.3%，而第二名和第三名的市场份额则保持相对稳定；在乳制品行业，CR4份额从45.3%增长至48.7%；在豆奶行业，龟甲万的市场份额从2010年的40.6%增长至2018年的47.6%，而第二名和第三名的市场份额均有所下降；在薯片行业，卡乐比的市场份额从2009年的38.2%增长至2018年的45.7%，而第二名和第三名的市场份额均有所下降。

一线希望：成熟市场企业寻求变革的四种策略

报告中我们从行业层面描述了90年代各行业的西化、健康、便捷化趋势。下面从企业层面总结成熟市场领先食品饮料行业的发展策略。受经济、地域、人口等影响，日本食品饮料行业停止增长甚至出现衰退，企业一方面开始注重国际化、多元化以增加营收，另一方面则通过优化产品结构、提升运营效率来提高盈利能力。整体来看，企业多元化、产品结构优化的方向与行业健康、便捷化趋势相一致。

1. 国际化：企业增收利器

多数领先企业较早走出国际化道路，2011年以后进程加快。日本企业海外扩张主要受到市场容量、企业利润及政策因素的影响：1）日本市场逐渐饱和是企业国际化的动力；2）企业利润提升是国际化的前提；3）国家政策支持助力海外并购。

由于日本市场容量有限，一些食品饮料行业龙头企业很早就采取了国际化战略，通过并购、设立子公司、建厂等方式拓展海外业务。如龟甲万早在上世纪50年代就在美国设立了销售公司，养乐多则在上世纪60年代进入台湾、巴西等地区。2011年以后，随着日本贷款利率下降、日元持续贬值以及鼓励海外并购的政策，日本企业的国际化进程加快。如三得利、味之素、养乐多等企业在2011年开始加速国际化，海外业务占比稳步提升。

（二）多元化：聚焦增长行业或收购成熟行业的领先公司

聚焦成长性、高利润板块，向健康领域多发展。自上世纪 90 年代以来，日本大部分食品饮料细分行业逐渐成熟，方便食品和医疗保健板块继续保持良好发展势头，受益于消费的便利化和人口老龄化。现阶段，日本部分食品饮料龙头企业将目光聚焦仍在成长中的方便食品板块和需求稳定、增长性相对较好、利润空间较大的医疗保健板块。

例如日本味精龙头味之素在上世纪 90 年代收购了多家制药保健公司，专注于医药保健领域，并于 2002 年收购了制药，巩固了制药业务。截至 2018 财年，味之素业务已涉及调味品、冷冻食品、饮料、烘焙、保健品、化妆品和药品等，其生命支持和医药健康业务营收占比分别为 13% 和 8%。

明治主打老年保健食品和精神药品。明治控股前身明治制果于20世纪中期进入制药业，21世纪初明治大力发展保健品和药品。公司年报显示，2017年明治蛋白粉市场份额达53.9%，2016年明治老年保健食品市场份额达31.4%，均位居行业第一；2016年精神药品市场份额为18.7%，位居市场第二。2012年至2017年，其保健品收入从572亿日元增长至720亿日元，复合年增长率为4.5%，药品收入从846亿日元增长至1016亿日元，复合年增长率为3.7%，均快于食品业务1.7%的复合增长率。 其医药业务收入占比也由2011年的11%提升至2017年的14%。

龟甲万收购豆奶龙头企业，进军酒类及保健品行业。龟甲万于上世纪 90 年代进入保健品行业，并于 2004 年收购豆奶龙头企业。截至 2018 财年，公司业务涵盖酱油、食品、饮料、酒类、药品、生物制品、批发及零售等，在豆奶行业的市场份额为 52.2%。1997 年至 2009 年间，其非酱油业务占比由 58.4% 增长至 71.3%。2010 财年剥离可口可乐业务后，龟甲万非酱油业务占比由 2010 年的 58.7% 增长至 2018 财年的 63.0%。

（三）优化产品结构：提升健康便捷度，提升附加值

龙头企业产品附加值不断提升，升级方向与产业更加健康、便捷化的趋势相一致，部分龙头企业优化产品结构，推动传统产品向高品质、高附加值产品升级，提高企业利润空间。

例如明治乳业在传统酸奶基础上推出三款功能性酸奶，其中添加的乳酸菌具有提高免疫力、保护胃黏膜、缓解痛风等功效，2014年其销售额（872.4亿日元）超过传统酸奶（782.2亿日元）；卡乐比推出乳酸菌燕麦片和低糖燕麦片，针对职业女性和老年人，主打健康即食早餐；此外，龟甲万推出高端酱油系列及酱油衍生品，山崎面包则对传统吐司面包进行升级，推出高附加值的甜面包和调理面包产品。

龟甲万传统酱油更加高端化，高附加值功能性酱油占比增加。20世纪90年代，龟甲万推出减盐酿造、全大豆酱油、有机酱油等高端产品；1998年，龟甲万新增酱油衍生品业务线，主打产品为烤肉酱、面汤酱等功能性酱油，使用比普通酱油更加方便。与普通酱油相比，高端酱油售价高出30%左右，酱油衍生品单价是普通酱油的2倍。2006年至2018年，龟甲万酱油衍生品销售占比从32.1%提升至42.5%，增长10%。

4. 提高运营效率：成熟市场的常见策略

多数企业通过提高运营效率、降低成本来提升盈利能力。进入21世纪后，日本陷入了长期通货紧缩，涨价策略通常难以实施。在此期间，除了优化产品结构外，多数企业选择提高运营效率、降低成本来提升利润率。如日本零食龙头企业卡乐比（）专注于降本、缩减开支、提高效率，其净利润率由2009财年的1.8%提升至2018财年的6.9%。朝日控股也长期推行成本竞争策略，通过规模经济和协同效应降低成本，其净利润率由2001年的1%提升至2017年的6.7%。详细分析请见下文公司分析部分。

回顾七大食品饮料龙头的发展历程：这些年风云变幻，有喜有悲

（一）朝日控股：从成本竞争战略到高端化、国际化战略

1.朝日控股：日本领先的酒精饮料公司

朝日控股是日本啤酒行业的领头羊之一，1993年至2018年，公司净利润复合增长率为15.5%，市值复合增长率为7.4%。据其年报显示，朝日2018财年实现销售收入2.08万亿日元，净利润1410亿日元，25年来净利润复合增长率为15.5%。公司业务分为酒精饮料、软饮料、食品、海外四大板块，占比分别为44.4%、17.1%、5.2%、28.4%。 年报数据显示，朝日目前在日本啤酒行业的份额为37.4%，排名第二的麒麟啤酒的市场份额为34.4%，排名第三和第四的麒麟啤酒的市场份额分别为16.0%和11.4%。朝日在饮料行业的份额达到13.5%，排名第三。

随着啤酒行业萎缩，朝日控股寻求改变。20世纪90年代以后，朝日啤酒的发展可分为三个阶段：

1）占领啤酒市场（1992-2000年）：主打单品Dry推动朝日营收稳步提升，1992年至2000年间，朝日营收从9491亿日元增长至2000年的1.4万亿日元，复合增长率达5.0%；

2）优化集团管理（2001-2008年）：啤酒行业萎缩，朝日饮料业务复合增长率仅为0.3%，期间朝日将业务重心转向饮料行业，减少对饮料业务的依赖，注重提高经营效率，提高盈利能力；

3）寻求新的增长点（2009年至今）：2009年以后，朝日通过一系列并购、资本合作等举措，推动软饮料及海外收入快速增长，2010年至2017年，朝日营业收入从10亿日元增长至20亿日元，CAGR达4.9%。

2. 产品创新和国际化战略助力收入增长

创新单品Dry让朝日一举成为领头羊。1987年，朝日推出清爽型啤酒，以创新、清爽、刺激的口感受到市场欢迎。1988年至2000年，销量由7500万箱增至1.9亿箱，复合增长率达8.1%。2000年，Dry出货量占啤酒市场的34.2%。朝日啤酒的市场份额由1988年的10%增长至2000年的45.6%，稳居行业第一，营收由1992年的9491.1亿日元增长至2000年的1.4万亿日元，复合增长率达5.0%。

软饮板块是为了应对啤酒业的萎缩而发展起来的。进入21世纪后，日本啤酒业持续萎缩，朝日的饮料业务也从2001年的1亿日元降至2011年的9216.6亿日元。为应对市场萎缩，朝日将重心转向软饮领域，减少对饮料业务的依赖。2002-2009财年，其软饮销售额从1737.7亿日元增长至3551.6亿日元，复合增长率为10.8%。2012年收购可尔必思后，可尔必思销量从1113万瓶增长至2017年的3834万瓶，CAGR为28.1%。 朝日控股的软饮料销售额从3708.4亿日元增长至2014年的4714.6亿日元，复合年增长率为12.8%。

对外扩张助力其找到新增长点。2009年以后，朝日通过并购、股权投资、合资等方式寻求新的增长点。公司相继收购了青岛啤酒（其股权已转让给复星）、澳大利亚第二大软饮料公司、马来西亚第二大软饮料生产商查尔斯集团。2017年，朝日完成对欧洲多家领先啤酒公司的收购，当年海外收入大幅增长。2011财年至2017财年，海外收入从942.2亿日元增长至6211亿日元，复合增长率达36.9%，海外收入占比从6.4%提升至29.8%。

3、成本竞争策略与高端化战略提升盈利能力

2001年至2009年，朝日内部削减成本、提高效率，强化成本竞争力。2001年，朝日发布第一个中期经营计划，宣布将削减成本、提高效率，以优化利润。2002年，朝日成立“成本绩效管理部”，通过优化采购、物流、生产流程，当年共降低成本250亿日元，占公司当年收入的1.8%；2003年，公司继续优化生产系统、提高自动售货机效率、进行组织结构变革，共降低成本143亿日元，占公司当年收入的1%。在随后的第二个、第三个中期经营计划中，公司一方面继续削减成本、提高效率，另一方面通过多元化经营减少对啤酒业务的依赖。

2010年以后，朝日进行对外并购，通过协同效应和规模效应降低成本、提高效率。2010年以后，朝日控股通过并购、股权投资、合资等方式积极扩张。例如2010年朝日与嘉士伯在马来西亚市场合作，当年销售额增长40%。收购矿泉水品牌Mizu（日本7%市场份额），收购旗下饮料品牌，2012年收购乳酸饮料龙头可尔必思。通过收购行业龙头品牌和资本合作，朝日一方面迅速扩大市场产生规模效应、降低成本，另一方面通过采购、生产、渠道、销售等方面的协同，提高效率、降低成本。 年报数据显示，该公司2010年至2015年累计成本削减超过700亿日元，占公司2015年营收的4%左右。

2015年以后，公司积极布局高端业务，提升盈利能力。2015年，朝日啤酒提出公司长远愿景，大力推进国际化和高端化战略。其高端化战略的基础在于，一方面经济复苏、可支配收入增加带动消费意愿提升，另一方面成熟市场消费者开始追求更高品质的产品。根据朝日啤酒年报披露的数据，2017年，全球高端及超高端啤酒销量占比为38%，日本高端啤酒销量占比为7.2%。

为了进军高端市场，朝日实施了以下三大策略：1）在中国增加产品附加值，如推出注重健康的食品饮料产品；2）收购海外高端品牌，如英国No.1超高端品牌、捷克高端品牌等；3）协同海外高端品牌的生产技术、品牌运营策略、市场营销策略，推动国货进一步高端化。

成本竞争策略、高端化战略持续提升盈利能力。通过实施降本增效及高端化战略，朝日控股毛利率由2000年的29.3%提升至2014年的39.9%。2015年毛利率大幅下降是由于会计准则变更导致，若按原会计准则计算，毛利率为40.75%。新会计准则实施后，整体毛利率继续提升，由2015年的34.7%提升至37.9%。净利率方面，朝日控股净利率由2001年的1.0%大幅提升至2017年的6.7%。

朝日相对收益明显，近年估值基本稳定在15-20倍区间。公司通过成本竞争策略提升盈利能力，将ROE从1993年的1.2%推高至2018年的13.6%。其股价相对日经指数表现良好，市值自2000年以来稳步提升。2017年公司宣布提价，带来较高预期，市值持续上升。但随后的提价策略收效甚微，市值有所回落。公司近年估值在15-20倍之间，2001-2018年平均市盈率在18倍左右，较为稳定。

（二）明治控股：长期优化产品结构

1.明治控股：日本领先的乳制品公司

明治控股是日本乳业龙头企业，2010-2018财年，其净利润复合增长率为21.3%，市值复合增长率为20.3%。根据公司年报，2018财年，公司实现销售收入1.2万亿日元，净利润612.8亿日元，近9年复合增长率为21.3%。其市值为1.2万亿日元，近9年复合增长率为20.3%。公司业务分为食品和药品两大板块，占比分别为86%和14%。其酸奶、鲜奶、巧克力、口香糖、蛋白粉、奶粉、液体食品等产品在国内市场份额均位居第一。

行业增长停滞，明治合并求变。明治控股的前身是明治制果和明治乳业，2009年合并为明治控股。从20世纪70年代至今，明治乳业的发展可分为三个阶段：1）成长期（1976-1998年）：行业成长期，公司营收稳步增长，从1976年的2413亿日元增长至1998年的6923亿日元，CAGR达到4.9%；2）瓶颈期（1998-2008年）：行业需求增速放缓，公司营收从2002年的7324亿日元下滑至2008年的7114亿日元； 3）恢复期（2009年至今）：明治控股成立后，2012年至2017年其营收从13亿日元小幅增长至15亿日元（2011年受地震影响公司营收略有下降）。

2、产品升级推动盈利能力稳步提升

持续优化产品结构，聚焦高附加值产品。明治自上世纪70年代起持续聚焦高附加值产品，1971年明治乳业推出富含保加利亚乳杆菌、主打健康长寿的“保加利亚”酸奶。截至2018财年，明治保加利亚酸奶以43.5%的市场份额位居日本酸奶市场第一。

进入21世纪后，明治在白牛奶中推出高端鲜奶品牌，在酸奶中推出“LG-21”、“R-1”、“PA-3”等高端功能性酸奶。2004年至2017年，公司高附加值牛奶占比由36%提升至82%，鲜奶及发酵乳业务营业利润率也由2013年的4.7%提升至2017年的9.6%。除牛奶业务外，公司还重点发展利润率更高的巧克力业务。2013年至2017年，公司巧克力业务在休闲食品中的占比由56.7%提升至66.0%，休闲食品营业利润率由3.6%提升至12.5%。

3.降低成本，提高运营效率

降低购买，生产和运输的成本，以降低上游成本，建立了“ 支持”项目，以确保上游原材料的质量，并通过与成本相比，与 bean降低了乳制品，以降低上游供应商的良好合作。我在欧洲，亚洲，美国和非洲设有分支机构，除日本以外的亚洲有11家工厂。

提高运营效率并有效地控制了一系列计划，以提高运营效率，例如，在合并后， 和乳制品之间的生产和销售协同作用，并优化了供应链系统的优化，以及公司的销售额26。 0.9％，降低2.0％，劳动费用率从1.3％略微下降到1.0％。

的优化产品结构和提高运营效率的策略从2010财政年度到2018年，其毛利率从33.6％增加到36.7％，净利润增加了130.9亿日元，从130.9亿日元增加到612.28亿日元，并从612.28亿日元增长到1.2％的净利率。非经历的收益和损失。

利润改善可促进ROE的增长，而市场价值的绩效提高了，通过控制成本和费用，优化产品结构并提高了运营效率，从而提高了盈利能力。到2018年约25次。

3. ：最终的成本竞争战略执行者

1. ：日本领先的零食品牌

卡尔比（）是日本食品行业的领导者之一，该公司的净利润增长率为23.9％，根据其年度报告数据，的销售收入为30.4％。在过去的九年中，离子的增长率为30.4％。

遇到瓶颈，改革寻求开发阶段。目前：受经济波动的影响，该公司的收入在1990年代末和21世纪初遇到了瓶颈，一方面积极促进了新产品的开发和销售，并提高了运营效率，并降低了另一方面的成本，并且其绩效稳步改善。

2.产品创新和国际化战略以扩大收入

重新定位旧产品并在1990年代开发新产品，推出了水果燕麦和薯条零食，但这两种产品在2009年之后并没有保存其成长迟发，而则将燕麦片改名为早期的水果燕麦，并将其定位为健康的替代品，并构成了富裕的剂量饮食纤维和其他优势。 从2012财年到2018年， 的销售收入从61.5亿日元增加到263.7亿日元，复合年增长率为27.5％。

在2010年，在1967年将新鲜的虾筹集到了美国，并在1980年代开始扩展到美国，在2010年以来，开始扩展到美国，开始扩展到2010年的关键手段，从2010年开始，的收入从2018年增长，这是的增长，这是的股票增长，从而扩大了3.6％的业务。

营业收入稳步增长，许多产品的市场份额最高。零食的零食从71.0％增加到76.9％，面粉零食的份额从51.1％增加到58.2％，玉米零食的份额从18.7％增加到2018年的20.7％。

3.降低成本和效率提高策略以提高利润

削减成本，优化生产和运输系统，并在2009年提高运营效率。 将7个区域的业务线整合到3个，同时重新调整了每个工厂的产品线并优化生产结构以提高产能利用率，但该公司的容量利用率接近90％。

同时，该公司仍在积极促进自动化和标准化的生产方法，增强工厂之间的协同作用，并提高运输和仓库效率（例如，公司可以通过2011年的福利效率来提高公司的运输效率，从而降低了产品包装的厚度和包装高度以提高运输成本。通过提高生产效率的十亿日元。

管理和控制资本支出在2013年， B提出了一种降低成本率的策略，并通过促进管理透明度，过程标准化和办公室效率来降低相关的成本率。并从2010财政年度到2018财政年度减少折旧和摊销，其折旧和摊销占销售额的5.7％，并减少到3.2％。

自2009年以来，降低成本和效率的提高策略已通过降低成本，提高效率并从2009财政年度提高了盈利能力。净利润率从1.8％增加到6.9％，增加了4％。

ROE has , and the and have well. to the in , the 's ROE from 9.0% to 13.1% in the year 2010-2018, an of 4. Its from 73.4 yen in 2011 to 470.1 yen in 2018. The has also been than the , with an of 32 in the past .

（iv）：海外扩张确保绩效稳定增长

1. ：日本领先的酱油品牌

是日本酱油和大豆牛奶行业的领导者。从1992年到2018年，其净利润增长率为6％，其市场价值复合率从1994年到2018年为6％，其业务分为大豆酱，食品，饮料，饮料，葡萄酒，葡萄酒，葡萄酒，生物化学销售范围。截至2017年，母公司的净利润为59％，净利润为23.5亿日元。

2.国际化是其收入增长的主要驱动力

的收入增长相对稳定，国际化是20世纪末的主要增长。自1990年代以来，的收入大部分时间一直是稳定的。

3.国际化和高端产品提高盈利能力

国际化和产品高端盈利能力的改善。

在2005年之后，乌龟装甲的股价大大赢得了指数。

（5）面包：多样化和国际化的进度相对较弱

1. 面包：日本面包行业的领导者

面包是日本烘焙面包行业的领导者之一。

根据官方的网站数据，该公司的业务分为两个部分：烘焙面包的收入在烘焙面包领域中占90％。锚。

面包于1948年建立。在战后大米短缺和西方饮食的普及，1950 - 70年代的规模迅速扩大。在7年中，仅为0.38％）（2008年至今）：该公司改善了面包产品，并促进了收入的收入为2.85％。

2.多元化和国际扩张缓慢，公司的收入增长薄弱

多样性的收入并没有逐渐饱和，尽管该公司的进展不佳，但终端的增长速度不佳。

3.优化产品结构并提高毛利率，高支出和低利率

高价值的甜心面包和水稻产品业务在1980年代和1990年代促进了面包的毛茸茸，在其中，甜心面包和稻米产品主要用于高素质的原材料。持续上升，毛利率略有下降。

成本率很高，净利率改善效果。

股票价格略有上涨，市场价值的性能相对较短。

（6）ITO ：成本拖累和盈利的成本控制不佳

1. ITO花园：日本茶龙头

ITO 是日本茶饮料行业的领导者。

从1990年代到现在，ITO花园的开发可以分为三个阶段：1）高速开发期（1994-2008）：1985年，ITO 推出了世界上第一个罐装绿茶（炸茶），然后在1994年以上的时间为1000万，化合物的增长率达到了10.4％； 2）瓶颈（2008-2011）：茶市场饱和，由于公司的单个增长，该公司遇到了瓶颈（2012年）。 9000万日元，复合增长率达到5.0％。

2.该公司的国内增长减慢，多元化和国际化变化

21世纪的茶市场逐渐饱和，由于2005年的单一业务增长，该公司也会放慢脚步。

国际化和多元化的收入绩效在2012财年，该公司的海外收入从739亿日元增加到405.7亿日元，复利增长率为32.8％，海外收入从2.0％增加到8.2％。

3.在不良的成本控制下，净利率处于低水平

在2007年之后，该公司的盈利能力下降了，但是效果很小，其销售和管理成本仍然很高，销售委员会的会计比率仍在稳步上升，并且净利率在2007年之后也低于3％。

ROE的市场价值已经下降了，由于缺乏新的利润增长点和不良的成本控制效应，因此市场价值稳定了自动自动售货机公司NEO增强了国内产品

（7） Duo：海外扩张稳定， Duo女士支持一半的天空

1. Duo：乳酸细菌饮料水龙头

Duo是日本乳酸细菌行业的领导者，在1994- 2018年，该公司的净利润复合增长率为2.5％，而市场价值的复合市场价值为6.3％。

Duo的销售渠道可以分为两个类别：1）零售渠道：通过超市，便利店和自动售货机分布：在1963年，Yage Duo二重奏的销售渠道均熟悉。 Royo女士的销售额在2018财政年度的益生菌产品占51.4％。

2.国际化战略有助于收入增长。

Duo在2013年的国际化过程中加速了海外的布局。 2000年覆盖的产品数量从2000年的5.7亿瓶增加到2017年的21.4亿，增加了258％。

3.优化海外产品结构和提高盈利能力

Duo的海外产品的优化在国际化的过程中提高了盈利能力，其中销售成本和人员工资在2018财年中相对较大。 2018财政年度。

市场价值稳步上升，股票价格绩效优于2014年后经济指数。

附件：在长周期中，日本食品和饮料领先的资本市场清单

速度，食品和饮料行业大部分时间都赢得了更广泛的市场，并且在经济波动期间具有防御性属性。

在1990年，1997年和2007年开始的三个经济波动期间，粮食和饮料行业的表现相对良好：日本的房地产泡沫在1990年破裂。在接下来的两年中，指数下降了63％，而食品和饮料指数则在2007年下降了53％。下跌44％。

从水平的角度来看，由于政府的战略支持和成功的海外扩张，粮食和饮料行业的长期市场表现比大多数行业更好。

日本粮食和饮料行业的大多数公司在绩效和资本市场上都稳步表现，相对收入为454％，市场价值的复合增长率为6％相对收入为467％，市场价值的复合增长率为30％。

团队介绍

团队负责人，高级分析师：Fang Zhen。

分析师：张张。

研究人员：大学管理硕士，1.5年消费行业的研究经验，并在CICC工作。

助理研究员：杨丘奇蛋白。

助理研究人员：美国约翰·霍普金斯大师在中国商人证券上工作，并于2018年加入了黄港证券研究所。

研究所主任，首席分析师：上海金融与经济学经济学硕士。

编辑：每日食品网络（ID :)

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