随着行业环境的变化和品牌化程度的提高，我们看到，过去风头正盛、近十几年体量不断增长的烟酒行业开始发生剧烈的变化，关店、生意惨淡成为主要原因。在这样的情况下，大量烟酒店之间的同质化竞争或内部竞争愈发严重，烟酒店的生意似乎总是在螺旋式下降。那么，面对这种基本情况，烟酒店应该怎么做？如何应对？今天我们根据实践和观察，为您提供五大策略，这也是很多烟酒店普遍应该重点投入的“要素”。欢迎继续与我们交流。

一、管理重点用户

这对于开业3年以上的烟酒店来说很常见，因为只要能维持经营，就很可能已经形成了自己的稳定客户，尤其是单位或企业的订单，或是关键人物的订单，或是亲朋好友的订单。但对于新开业的烟酒店来说，这方面的资源还需要慢慢积累，往往需要对成熟的产品降价，或是提供更周到的服务，才能成功抢到订单。对于现在的很多烟酒店来说，门槛其实已经比以前明显高了很多，抢单成本就是典型的例子。

管理好关键用户，不仅是烟酒店的生存之道，更是烟酒店做大做强的关键一步，毕竟很多酒企或品牌在市场运营的时候，往往需要依靠烟酒店的关键客户资源来推广自己的产品，而烟酒店本身也能获得相对丰厚的利润；相反，如果没有这方面的关键意见领袖资源或客户，生意往往“相形见绌”，比如别的烟酒店一年大概只能赚1亿元左右的奥迪，而一家经营不好的烟酒店一年可能只能赚到一辆雅迪的交通费。

第二，至少运行一个系统

我们经常看到市场里很多烟酒店主动让出店面，有的把店面打理得特别亮眼，有的可能经常把店面“关门”，有的看上去高档，有的则不再依赖店面，其实这些并不妨碍他们的生意，因为这类烟酒店要么是靠着地方上一个大单位（比如县政府）支撑，要么是已经深入区域市场的系统（比如医院或者银行系统）。

这些烟酒店的生意比较稳定，保持着较高的利润率。稳定是因为顾客的稳定，而高利润不一定是来自于零售给这些单位或者团体，而是因为他们跟厂家或者品牌取得了很好的成绩。合作就是帮助厂家或者品牌挖掘背后的体系资源，实现品牌推广带来的利润甚至“红利”，所以赚到的就是品牌发展的“红利”。大多数情况下就看这个了。一般来说，能经营好体系烟酒店的人，就已经掌握了烟酒店业务。

三、抓住潜力品牌，做好深度捆绑

很多烟酒店一辈子都在做零售或者批发生意，一般来说就是靠差价盈利。很少有烟酒店会去拓展自己的网络、用户和系统资源，实现与有潜力的品牌的深度结合。如果你对现在中高端或者高端酒的品牌化运作有所了解，就会发现很多大烟酒店背后其实都有一两个品牌的“支撑”。

具体来说，一般有两种方式，一方面是与其他烟酒店合作，从厂商或品牌“定制条形码”，小规模共同运营，在品牌的整个生命周期内，甚至在品牌运营能力足够的情况下，实现更高的利润；一方面也可以不断提升品牌，赚取更大的利润；另一方面可以抢占市场中潜力品牌，比如当地方酒水企业想要打造中高端的“小而美”品牌时，其实就可以参与其中，成为区域市场重点合作方的“合伙人”。这两种方式其实都可以让烟酒店发生“质变”，即不再只是靠店面维持运营的商家，而有机会成为品牌的运营者；久而久之，赚到的就是品牌的利润和品牌推广成功的“红利”。

四、抓住中高端市场机遇

对于烟酒专卖店来说，大部分经营者只想着卖什么产品好、囤什么口味好，往往对市场趋势没有清晰的把握，或者通常不知道什么产品好，对这方面不太重视，或者说，重点错了，只是随波逐流。

对于传统酒类来说，中高端市场才是未来，没有中高端业务的逐步深入参与，烟酒店赚到的生意也是低质生意，不会有业务张力，更谈不上长期生存和发展。所以一方面需要注意积累优质用户，另一方面需要抓住市场上热销的高端酒类、饮料，多做推广；第三方面就是多和同行沟通，抓住那些高端潜力品牌。最终还是需要逐步提升门店中高端酒类销售占比，同时减少中低端酒类的投入（只留少量优质产品，专卖社区店需要视情况而定）。

五、离开“关系”

这是很多中大型烟店的“经验”。比如开一家烟店，一定要预留至少一个“喝茶”的位置；条件允许的话，尽量至少有一间包间。和品牌合作过、做酒水生意10年以上的烟酒店，基本都懂这两点。一方面，喝茶可以维持店里的人气，很多厂家的品牌销售人员往往可以在过程中谈及相关信息，更容易成交；另一方面，所有的包间里基本都是中高端的酒水品牌（白酒、红酒），因为大量的品酒会可以直接在店里举办，不仅可以提供极大的便利，更重要的是可以直接承担厂家的相关费用；对于烟酒店经营者来说，“关系”其实就是资源。

最后，如果我们只是想赚点小钱，那上面的“五点”可以不用考虑。但是，如果想把一家烟酒店经营好，甚至想做大做强，那上面的五点是必须作为重点考虑的。当然，以上五点都依赖于一件事——老板的全情投入，善于经营人脉，善于整合各方面资源。