他到底有何连中小酒商都不敢触碰的OEM计划？

文 | 云久团队（ID：）

他曾经在侨溪、海福信两大酒业公司做过销售员，在市场里摸爬滚打多年，深知卖酒的不易。

创业之初，他做过二手车商，也做过代理商，作为渠道“搬运工”，年销售额2000万，利润不到30万。

2015年，李文龙开始转型，创办特艺英（江苏）品牌运营管理中心（以下简称“特艺英”），以“全品牌、大贸易”为宗旨，打造全天候员工队伍，“从厂家到代理商”。公司摒弃代理模式，代工12个饮料、白酒、米酒品牌，在江苏镇江、常州、无锡、南京以及其他省份部分地级市打造样板市场，从不到200万销量飙升至2016年的2000万，计划2017年达到5000万。

在葡萄酒企业降价促销、新零售模式兴起的今天，特艺英的转型堪称典范。李文龙的“另辟蹊径”到底做对了什么？

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销售额2000万，利润不足30万

不想做搬运工，想做OEM

2001年，李文龙进入葡萄酒行业，从基层销售员做起，先后在石家庄桥西、北京海福鑫等公司工作，经过多年的打拼，他成为了葡萄酒销售方面的高手。

2006年，已经熟悉行业的李文龙决定自己创业，从第二批做起，从厂家进货后直供餐饮、烟酒店、便利店等终端，完成了最初的原始积累，并成为南京地区国内啤酒品牌的市级代理商。

从第二批到市级啤酒代理商，李文龙以为自己加入了“正规军”。然而，没过几个月，这个南京啤酒品牌突然破产，承诺的一大笔支持和费用都没付清。李文龙花了一年多的时间才收拾好市场乱象，这让他第一次尝到了做酒水代理商的风险。

2014年，国内某知名啤酒品牌再次找到李文龙，请他做当地销售代理，由于品牌知名度高，市场销售顺畅，李文龙本以为这下可以过上好日子了，然而一场艰难的费用核销，让他再一次体会到了做代理的艰辛。

按照惯例，代理商先交进店费和推广人员工资，厂家一个季度报销。李文龙说，自己交了十几万后，厂家的工作人员就来检查，很多东西合同上都没有写明，厂家区域经理一句话就认定产品不合格，开始扣费用。为了拿到费用，代理商被迫送礼物，但往往礼物都不能全额报销。李文龙只能用一个词来形容当时的感受：“疼”。合作一年，李文龙为公司卖了2000万的产品，但拿到的净利润却不到30万，这让他作为酒水经销商感到无奈。李文龙下定决心，不做厂家代理商，不做“搬运工”，要贴牌生产，做自己的品牌。

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专注于便利店和餐饮

想要控制8万个终端

2015年6月，李文龙开始OEM转型，根据苏南市场的实际情况，推出了“特意盈”“喜香尖”苏打水、乳酸菌、椰汁、湖沙系列米酒、燕美人系列白酒等系列饮品，并以便利店、乙丙类餐厅为主打渠道。

作为一名中小型酒商，李文龙深知特首营没有更多资金去买店面或者租场地，只能通过客户关系做深做透专线渠道，他发现苏南地区的便利店很多，门槛比较低，但很多大品牌并不重视，这正是他们的机会。

与传统酒商不同，李文龙研发的系列饮料均为小店必备产品，公司还备有米酒、白酒等，小店可以一次性采购足量，受到不少顾客的欢迎。

为了拓展市场，李文龙非常重视客户服务。特一营采用整车销售模式，公司有20多辆依维柯车，每辆车两人，每天沿固定路线送货。李文龙说，便利店大多是夫妻经营，临时调换货品很常见。大品牌可能反应不够快，但特一营的销售团队经常在晚上九点、十点还在服务客户，赢得了客户的信任。

特益英旗下“心连心”系列乳酸菌单品一年销量就达1000多万，是名副其实的区域品牌。自2015年至今，特益英已发展便利店1.9万余家，拥有下游客户1万家，预计2018年将完成约8万家门店的终端网络建设，实现江苏省产品和渠道的全覆盖。

过去OEM产品缺乏品牌力，销售困难，李文龙的解决方式是提高产品性价比，让终端多赚钱。湖沙黄酒刚上市时，对标某知名地方黄酒，终端零售价定在16-18元/瓶，比竞争对手高1-2元。同时通过促销活动，餐饮终端的盒装酒利润达到40多元，而竞争对手的盒装酒利润只有18元。李文龙说，OEM模式压缩了分销层级，可以最大化提高产品性价比，保证终端从中获益，同时作为大客户，厂家跟我们的合作度也大大提升。如果1万箱苏打水出现质量问题，我们只负责召回产品，OEM厂商会立即采取措施，降低成本，公司的营业利润也一直稳定在10%-15%，比以前的啤酒代理业务高出好几倍。

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销售人员不接受考核，但仍可获得奖金

有替代管理的秘诀

特训营最“奇葩”的地方在于，公司对销售员不看岗、不定位、不考核，工作一定年限后还能享受分红，比如普通销售员月薪4000元左右，提成1000元左右，只要工作满一年，就能享受5万左右的分红，年收入能达到10万以上，区域经理以上职位，还能享受股票期权。

公司缺乏刚性考核，会不会导致员工“偷懒”？李文龙说，特种大队有50名老员工，公司采取“老员工带新员工”的方式，所以新员工入职后都会得到指导。这都是我自己的错，公司的指导也很重要。另外，这种汽车销售方式很辛苦，从早上8点装货到晚上下班，基本都在市场里忙碌，刚入职不久的员工很难适应这种生活。

从事销售工作多年的李文龙认为，葡萄酒销售员最需要的是公司和老板的尊重，以及明确的利润机制。他认为，盘查销售员、手机定位等手段只能约束销售员的行为，却无法控制销售员的意图。只要销售员按照公司的要求认真走访市场，即使客户没有下单，销售任务没有完成，公司也应该承担责任。

因此，李文龙认为，在特一营，“软管理”比岗位检查、考核更有效。区域经理安排好客户、车辆销售路线后，员工们就去执行，李文龙不抽查，只监控每天的车辆费用，只是粗略估算，控制在合理范围内。或许正是这种互相信任的文化氛围，让员工们感受到集体的温暖。李文龙说，大部分员工都主动加班，甚至主动帮客户销售滞销产品，还主动要求员工早点回家休息，充分体现了企业的凝聚力。

回顾过去两年的转型，李文龙认为，中小酒商转型成功，关键在于团队。

首先，资金、网络、团队三项中，团队是最重要的。

其次，他认为前期组建团队最好主要通过熟人、朋友介绍，这样大家互相认识，磨合快，效率高；

第三，员工的品德比能力和销售网络更重要。如果员工缺乏能力和销售网络，公司可以提供帮助，但缺乏良好的品德会影响整个团队。

也许正是他独特的理念，才有了特种大队的“另类”管理，以及酒商的另类发展道路。

对于李文龙的另类成长之路，你有什么看法呢？文章末尾留言分享你的想法吧！

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