这里面可能会出现各种转售、日期篡改、退货流，包括淘宝、拼多多等等，人们无法辨别真伪，无法辨别日期，这也给品牌方带来困扰。

所以我们选择做的时候，就思考了这个行业的本质。第一，货是有来源的。低价货其实是有来源的。本质上，来源就是品牌。我们要做这个生意，不能只把它做成一个赚钱的生意，这跟这个行业的黄牛没有本质的区别。我们要重塑这个行业。

当时我们第一步是尝试垄断上游品牌，为品牌提供一套B端解决方案。过去，为了卖出一批货，品牌需要安排一整组员工去对付市场上大量的黄牛，他们可能会把货分一年，结果一半过期，一半卖出去了。这些货销往世界各地，线上线下都有。

我们给他们提供一揽子解决方案，品牌不再需要考虑库存，方案是按年度框架制定的，他们只需要把产品信息同步给我们，我们来分发这些信息，避免渠道竞争，管理渠道。

舒扬：有案例吗？

幸云飞：我们一开始就跟宝洁签了合同，在取得宝洁的授权之后，宝洁每个季度都会同步库存表给我们，按照我们的框架协议，这些产品会同步到双方认可和肯定的渠道，完成针对性的消化。

生生：当时都有哪些渠道呢？

幸云飞：这部分渠道主要是社区超市，有少量的下沉市场学校，包括城市街道的商店、超市。

生生：我们保证接近使用寿命的产品能够在我们控制的区域内流通，不会流入主流市场，扰乱品牌的价格。其实我们主要提供的是这一部分的价值。

幸云飞：对。我们一直认同一套商业理念：当一个生意只在某个环节盈利，那这个生意就不盈利。只有当这个生意里所有的人都成为一个利益共同体，那这才是这个生意能够长久经营下去的原因。

生生：这个项目为什么会成为现在的折扣MAMA？从B端供应链合作转型到C端社区商业的经历是怎样的？

刑云飞：前期B2B业务的流通效率不高，对接流程长，浪费了很多产品生命周期。很多产品给我们的时候可能还剩一年、一年半的时间，其实跟常规产品上架的日期是一样的。但经过无数次的对接和沟通，真正到达C端用户的时候，可能只剩下8、7个月的时间了。很多时间都浪费在流通环节和低效的沟通上，所以当时我们就尝试思考，有没有办法直接ToC，重塑这个行业的端到端。

因为以前我们是做社区团购的，对整个社区端和前端的社区流量端都比较熟悉。所以当时我们就想按照社区团购的策略，以信息流的形式传递给C端。我们尝试让以前做社区团购的团长把我们的信息流以信息流的形式卖出去，让品牌方把货发到我们的中央仓库，我们自己去完成跟C端的履约。整个项目做了一年，拿到了天使轮。

社区量贩店：社区是一切流量的源头

舒洋：那为什么会从社区团购的逻辑转到开店的逻辑上呢？

幸云飞：第一个是2000年底，当时在市场开店的折扣店都拿到了钱。第二个是我们认为社区是一切流量的起源，如果想完全获得整个社区的持续流量、持续复购，需要一个落地点，所以当时就有了开店的想法。

当时市场的主流分为两个方向，一个方向类似我们今天看到的品牌销售，在写字楼、商场里开店；

另外一个其实就是社区，但是社区一般都是碎片化，单一的夫妻店开折扣店，几乎没有连锁品牌愿意做社区生意。因为社区是一个大家比较难做的市场，人群复杂，消费能力差，消费意识差。再加上整体的客流状况都是固定的物理流量，不会像商场那样有大量的自然流量进入。

当时我们评估了整个环境，我们说如果大家都只是为了赚钱做生意，那我们可能有一万种选择。但是我们如果要做一个东西，我们认为它的规模很重要。看一万家店的市场，很明显只有社区才能支撑一万家店。今天的mall、写字楼模式很难支撑一万家店的市场。这是一个原因。

其次，从行业本身来看，折扣店最终还是零售，我们还是要面对供应链的问题。供应链需要足够的体量、足够的门店密度才能完成摊销。显然，北京这样的顶级城市的商场写字楼只有200到300个点，很难在供应链规模上形成摊销。所以我们当时直接拒绝了这个模式。

第三，从品牌的角度来说，整个折扣行业的根本竞争价值就是你的产品有品牌、便宜。这是你最主要的能力，但是这个能力不是你给的，是品牌给的。如果你有商场、有写字楼，说明你的用户群变了。你的竞争对手是便利店、盒马、进口超市。你的用户群是商场、写字楼的年轻用户群，大家都知道他们消费意识好，消费能力强，会形成网红效应，传播效果好。

但另一方面，你会发现，今天所有的中高端品牌、所有的新兴品牌，它的电梯广告、它的线上茂潮旗舰店、京东旗舰店、线下专柜，主要的用户群体其实都是写字楼、商场里的年轻用户群体。也就是说，你本质上把品牌卖不出去的库存都拿走了，把它盈利的用户群体洗掉了，把它的品牌体系、价格体系洗掉了。

当生意这样的时候，很难谈合作。你的生意越大，对品牌的影响就越糟糕。这会是一个恶性循环，这和我们要开1万家店的行业和规模正好相反。所以我们选择做社区店的模式。

舒扬：好的，我们来总结一下：

1、只有社区作为载体，才能积累上万家店的规模。

2、只有社区才能沉淀供应链的密度，这样供应链的优化效率才会更高。

3、社区里售卖的商品不会抢走为品牌赚钱的用户的生意，可以与品牌共存。

生生：整个疫情对于 MAMA的线下业务的影响是负面比较多还是正面比较多？

星云飞：从宏观角度看，疫情三年其实对 MAMA 和整个折扣赛道来说都是一个上升的趋势，因为折扣本身有一些特点，典型的就是品牌化、低价化。价格敏感性、低收入友好性会一直延续下去。再加上人性化的需求，“砍价”其实是让人愉悦的，在折扣店里每个人都能感受到快乐，这就是它持续的状态。

过去三年的疫情，零售本身其实规避了一些行业特有的风险，超市变成了保障供给的行业，所以当社会上大部分商家都停业的时候，大部分零售企业都在营业。

除去个别城市受到大范围的疫情风险管控政策影响较大外，整个零售供给在过去三年并没有受到太大的影响，甚至可以说一些向下发展的业态，比如超市、大卖场，其实得益于疫情三年的疫情风险管控政策，反而取得了一些向上发展的成果。

生生：是啊，当时很多超市都赚了很多钱。

因为我之前是做食品饮料行业的，在便利店这种对商品要求比较高的渠道，如果商品的年限超过1/3，商品就可能被下架，退回给经销商或者品牌商。然后这些商品就会流入其他普通的夫妻店等渠道，如果后面卖不出去，就会被当做近保质期商品处理。现在流入我们整个近保质期折扣店的商品，保质期是多久呢？

幸云飞：一般来说，消费者购买保质期超过保质期一半或者三分之一的商品，就被归类为特价商品。折扣是价格标签，特价商品其实就是产品标签。

特价品的构成比较复杂，既有品牌的过期产品，也有品牌的滞销产品以及已经投入市场但尚未收到任何反馈的新产品、样品，此外还有一些经销商搬不动的产品，以及压力过大造成的库存，也属于特价品。

此外，便利店、超市货架上摆放的，保质期超过1/3就下架的商品，以及京东、天猫售后退货、快递退货等，都将成为特殊商品。也就是说，你今天在折扣店购买的商品，可能包括电商、工厂、品牌、代理商等渠道的退货，形成了一个庞大的品牌化、廉价化供应链。

舒杨：如果我比较关心食品的话，会不会有安全问题？因为都是打折商品，而且是开在社区店里，那些妈妈们会关心食品安全问题。

幸云飞：从我个人角度来说，以如今的食品工业技术和加工水平，保质期对产品本身质量安全的真正制约已经几乎消失。但这里有一个前提，就是产品确实有品牌，有生产标准和检验，才能有这样的有效保障。在一些小厂品牌，你不用等到保质期，产品也会变质。

生生：所以对于品牌产品来说，有时候即使超过了保质期，也是可以食用的。

幸云飞：对。最典型的例子就是上海。大家肯定会认为过期的东西是不能吃的。但是在疫情期间，特别是在风险管控的三个月里，大家肯定认为过期的东西是可以吃的。

生生：目前打折后的MAMA产品可以打到比这些品牌在正常渠道售价高出好几倍的折扣，为什么这么便宜？

幸云飞：我们过去在北京开过直营便利店和4000平米的超市，便利店的竞争对手一般是7-11、便利蜂，超市的竞争对手有物美、永辉。

折扣 MAMA 的价格体系允许标准产品享受最高超市价格 30% 的折扣和最低超市价格 20% 的折扣。

为什么这是可能的？

这个行业大部分的友商或者竞争对手其实更专注于开店这个业务，在前端选择好的店址，在装修上多花点钱，在年轻人群里做一些投入。但是我们这个链条本身更集中在上游，比如供应链端我们可能没有采购这个环节，我们公司没有采购人员，也没有供应商，我们所有的产品都是来自于我们自己的买手体系，然后直接从品牌方采购，直接现金采购。所以我们总能拿到行业最低的价格和包装能力，这是我们给品牌提供的持续价值。

盛生：优化整个供应链所创造出来的价格空间，和你之前做的事情的本质逻辑是一样的。

星云飞：是的，现在你在市场上消费的任何一家折扣店，它的商品流通链都是这样的，一般商品不是品牌自己生产的，就算是品牌自己生产的，也会分成几个单位，给几个门店，最后再经过供应商或者采购部门，比如供应商加价，采购部门加价，然后通过先第三方物流再流通到正规门店。

也就是说，一件打折商品真正从品牌商或者经销商手里流到消费者手里，中间还要经过三到四个环节，最短是三个环节。

我们的分销链包括品牌的库存，从我们的中央仓库到我的商店，这意味着不涉及分销环节。

我们的进货90%都是品牌直采，合作的品牌很多都是签一年的战略合作伙伴。我做了长期的库存管理，所以我们整个价格区间和产品供应相对来说更稳定，更有品牌感，我们整个前端的库存也会显得更漂亮、更丰富。

生生：本质上，我们为品牌提供了即将到期的折扣商品或者特价商品的完整解决方案。这种逻辑在 MAMA 的上游供应链管控思路中依然有所体现。

刑云飞：是啊，对啊。

MAMA 的类别结构

盛生：现在有很多预售折扣，大家会提到日本的折扣王唐吉诃德，它的生活用品SKU数量非常多，大概有65%左右，食品可能只占它总商品的35%左右，但却贡献了大部分的销售额，是引流的品类。

MAMA 的品类结构是怎样的？

刑云飞：中国的折扣店跟堂吉诃德有些不同，跟整个社会的供给有关系，日本的饮食结构比较简单，所以食物种类比较窄。

在中国，食品相当丰富，不同地区的口味和喜好也各有不同，这就导致前端的食品供应更多。零食食品在门店中占比大概在35%，不算其他食品类别，因为还有一些冷冻品、乳制品、水等饮料，占比也很高。酒类门店中酒类占比大概在15%，日化品占比大概在20%。

除了这些，其他严格来说都是食品饮料，主要的销售贡献还是来自于餐饮等食品饮料。

生生：我们现在主要的销售贡献还是来自于食品和饮料是吗？

刑云飞：是的。

舒洋：临近过期商品又分为原厂商品和白标商品，那么 MAMA 的原厂商品和白标商品的 SKU 比例是怎样的呢？

星云飞：我个人并不排斥白标产品，但我不认为白标产品能够满足人性的占便宜欲望，也不认为白标产品能够给用户提供价值。我们店铺里品牌产品占比超过90%，对于少量白标产品，我们把控工厂，在上游把产品质量提升到非常高的水平，才允许直接进入渠道。

我们希望用户在我们的折扣店里买到便宜货，便宜货有一个锚点，就是有价格体系的便宜货，只能看成是“品牌+便宜货”。

如果我们卖白标产品，我们不会卖得比拼多多便宜，因为我们的成本和效率不会比拼多多好。工厂能做到的，就是没有任何研发能力，有持续的生产能力，能够把两块钱的产品成本压到一块钱，这就是他的能力。如果我们卖白标产品，本质上卖的是两块钱的产品，但实际上给用户提供了一块钱的价值，这不叫捡便宜，这叫吃亏。

生生：目前整个行业中品牌商和白标商的比例大概是多少？

星云飞：我们的分销业务覆盖11个城市，对于这些城市以外的大多数分销商来说，80%的产品SKU都是白标，这是他们的货源。我相信你也曾在我们的一些友好/竞争门店购买过带有仿包装的国内白标产品，例如节日风格、仿韩式风格。

生生：大家都觉得品牌是用来吸引顾客的，消费者在购物时可能会买一些贴牌产品，这对店铺来说是盈利产品，当你说90%的产品都是品牌的时候，我还是挺惊讶的。

刑云飞：其实这个又回到我之前说的，我们在特定的时候做了一些特殊的选择，因为选择做社区，可以拿到更多的品牌、专卖、托管，可以给我们带来源源不断的品牌供给。

我们很多朋友或者竞争对手选择建商城办公室，这就导致他们需要几百个采购员去世界各地找货。本质上这样的选择让他们很难和品牌形成一个长期的公关体系。或者说这个渠道其实是被打乱了。这又回到了他们为什么要加那么多白标产品的原因，当他们想填满货架，又没有足够的品牌合作时，他们就只能靠白标产品来填满货架。

多环节采购方式带来的另一个情况是整个产品的成本优势不明显，需要填充一些不知名的白标产品来优化其毛利结构，赚更多的钱。这里的品牌就变成了一个引流的工具。对于我们来说，品牌销售是货架上的常态，但对于他们来说，品牌就是一个引流的工具。

盛生：所以现在折扣妈妈通过做社区店的模式，解决了折扣店的一个很大的问题，就是品牌其实对于快过期的产品打折的渠道还是比较抵触的，尤其是像好特卖、高科购物这样的商场内部渠道。比如楼下全家卖8元，楼上高科购物卖5元，消费者肯定不会买。

其实有些品牌已经对临近保质期的产品进行了价格管控，通过折扣渠道提高临近保质期产品的进货价格，从而控制终端价格，现在我们选择这种社区化的方式，其实已经很好的解决了这个问题。

刑云飞：是啊，是这样。

在 MAMA的整个用户体系中，中老年人占比高达50%-70%。 事实上，这部分中老年用户在过去并不是这些新兴品牌、中高端品牌的主要受众群体，甚至根本就是非受众群体，因为价格、渠道特性已经把他们区分开来。

社区里一位60多岁的老人，不会轻易去买一瓶5.5元的元气森林气泡水，但我们的出现，让他尝试了所谓零糖、零脂肪、零热量的元气森林。

我过去跟很多品牌讲，我们其实是在用过期库存、亏本出售的特殊产品，帮助品牌拓展社区里的新群体、新市场，而这在以前并不是主要的市场，甚至是根本没有覆盖到的市场。

当一个人喝了元气森林，觉得确实好喝的时候，他可能会再回到主流渠道来找元气森林。因为我们的销售是什么？不是持续供应。我们的销售是阶段性的。也就是说，当用户真的觉得这个产品好、体验好的时候，他不可能在这里完成持续消费，他一定会回到正规渠道来消费。其实对于品牌来说，增加了新的用户，也增加了新的市场。

生生：目前整个社区店的产品更新换代率大概是多少？

幸云飞：我们门店的商品更换每个月保持在30%左右，30%的SKU都会进行更换。

就是说我们店里总能看到新品，每年新增2-3万个SKU。有些品牌会消失，比如元气森林，可能只卖了一个半月就消失了。除了元气森林，可能还有百事气泡水、农夫山泉气泡水等等。其实0糖0脂0卡气泡水会一直存在，但元气森林没有继续存在。

生生：这种变化是来自于我们对门店SKU的主动把控，还是来自于上游品牌自身的产品供应并不是那么稳定？

星云飞：这个是典型的行业特点，因为我们的产品都是批量买断的，所以能拿到最低价，但是数量上也有限制，也就是说我们分配给门店的数量是有限的。当这个数量消化完之后，其实就没有足够的货源了，所以就会换新的。我们的后端其实是一个持续的超级商品库，把无数来自品牌的特供产品都汇集起来，入库，然后前端继续卖完，完成一个持续抓取的状态，也就是说永远会有足够的续费。

生生：过期商品最大的问题就是供应链不稳定，包括供货量不稳定、进货价格不稳定， MAMA 的解决方式是通过买家体系来解决这个问题吗？

刑云飞：买家体系是这个优势的一部分。

大家提到的这些问题，都是这一类行业本身存在的问题，也是反映到一些品牌身上比较明显的问题。不管是价格不稳定，货品不稳定，品类供应不稳定，包括所谓的缺货本身等等，这是我们友好企业或者竞争对手存在的另一部分问题。这是典型的采购机制导致的问题，大家都想抢货，大家都想买货，每一批货都是无数人竞标，无数人在抢，这就意味着前端货源不稳定，就是所谓的第三方流通状态。我们自己不做大仓，而是用供应商机制做货，维持自己货架的货源，我们恰恰相反，我们做了很多繁重的工作，我们做的是大家认为最难、最重的事情。

我们有前端的买手体系，也有全国最大的中央仓来持续收货。今天我们三天就能开一家店，因为我们有充足的货源体系来支撑一家店的货量。我们用整个仓来平衡前端店各个品类的货源。

对于我们来说，有时候可能舍不得卖某些特殊的商品，可能想保留下来，以维持整个前端店铺的品类陈列、品类供应状况。

生生：大仓在北京吗？

幸云飞：以前是在北京，现在在济南，通过和另外一家国企战略合作来承担。这个大仓总共有50万平米的物流产业园，可以支撑8000个SKU的不断流转，也就是每天有1000个SKU大量进出。

临近到期的折扣店会从区域性品牌扩张到全国性品牌吗？

舒阳：很多线下门店都是区域性业务，很难一家公司独霸全国。南京有小象生活，天津有爱折扣，成都有奥特莱斯，北京有嗨特购物，上海有好特。您觉得未来到期的折扣店会形成全国性的连锁品牌吗？

刑云飞：我认为是这样，其实我们不需要看折扣店本身，而是要看零售业本身。

过去中国整个零售行业，包括所谓的折扣行业，其实都是以区域差异化的形式形成的，跟大家的供应链能力、特色都有关系。如果大家能在供应链上形成全国性的带动，就意味着一定会诞生一个全国性的品牌。而且因为行业的特殊性，我们想要完成一个充足的供应链供给，对大家来说压力都是很大的。

但我相信一些新的东西，比如数字化的特征，其实可以避免我们过去不得不面对的一些风险和错误。其实充分的数字化，以及它在整个产业链的流动，可以让它变成一个可预测的形式，并且不断的用供应链的能力带动它往前端走，跨区域的融合就可以形成。

这也是我们今天呈现的一个特点，我们的ToB配送业务主要覆盖全国11个城市，不代表其他区域不存在，其实其他区域是存在的，只是没有以我们区域合作伙伴大规模覆盖的形式出现，其实是依靠我们的全国仓，持续不断地给全国各个城市提供日常配送，维持他们整个本地配送和批发的供应。

是不是只是因为折扣赛道比较特殊？不是的，其实还是零售本身，因为我们有最强的现金结算能力，而且我们不断的把货送到我们的中央仓库，去匹配整个前端门店的零售供应模式。然后大仓库通过每天不断的发货，以及中转到城市，完成小订单，夫妻店可以完成每天的新品。其实这是一个健康的连锁。最直接的用户体验就是他每天都去这个店，这个店每天都有新品牌、新产品、新活动。

舒洋：你刚才的逻辑里最重要的一点就是你有没有现金把货买下来？

刑云飞：这个可能跟我们过去的背景有关系，这个行业大部分人过去可能都是经销商，或者销售、市场等角色，最开始我们是负责赚钱的，后来我们做的项目，我们好的朋友其实都拿到了一些大公司上市的机会，或者一些投融资的机会，所以我们身边的资源相对来说比较丰富。除了我们自己几个合伙人的资金，跟我们合作的一些国企的资金，还有外部资本化融资，还有一些额外调入的资金，这些决定了我们在这个行业的现金能力，可能是这个行业里最强的，现在这个不需要质疑。

生生：所以刚才费戈讲了，未来折扣店里是有机会出现一个全国性的品牌的。

第一，我刚才提到了，它的供应链必须非常稳定，才能支撑起一个规模很大的全国性业务。

刚才您提到的第二个事情就是数字化，现在整个数字化是怎么支撑民族品牌的形成呢？

刑云飞：我们的合伙人是前京东、便利蜂的大数据经理，他们自己创业，也在做数字化系统，但只做前端。我们把整个店铺前端的消费板块都做成了数字化的线上功能。

后端仓储增加了很多ERP的功能，所以实际上前端的数字是不断反馈到后端的，然后形成一个数字化的链条，帮助我们做采购决策和定价决策，还有产品的驱动和门店的补货。

生生：这个相当于从资金流到信息流到商品流，从后端到前端门店的整个流程的数据都实现了在线化？

幸云飞：是的，而且我们整个供应链，包括整个门店体系，都是完全打通的。也就是说，任何一个地区的门店，都是我们北京门店的完全翻版。

生生：他们的产品结构会根据门店自身的商品销售结构而变化吗？还是所有门店的产品结构基本都一样？

幸云飞：品类结构其实是一样的，但是在产品结构上就有很大的区别了。每个地区的消费习惯、消费特点都不一样，都需要根据他们整体的销售状况来决定。这其实就体现出了数字化的特点和优势，因为大量的消费积累可以提供一些参考，他们后续的采购抓取行为完全是建立在他们前端消费行为的积累之上的。

离线折扣商店的障碍在哪里？

：综上所述，离线折扣零售商店的最大障碍是什么，或者是帮助他们成功的最重要因素？

Xing ：低价和折扣妈妈的毛利率很高实际上是链条的结果：

这实际上反映出的是，首先，我们在前端的购买路径非常短，其次，在极端的成本压缩之后，商店的硬件和装饰投资将恢复到产品本身的成本优势，然后构成全面的功能，因此，折扣可以保持前端零售价格的超低价格，但要保持高度利润特征的运作，以便完成整个产品的运作。

Shu Yang：到目前为止， Mama打击的最激动人心的战斗是什么？

Xing ：我最自豪的是，除了补贴之外，北京的所有零售品牌几乎都是无利可图的。

在我们的峰值上，我们在整个北京地区有30多家商店。直线上，可能只有50到100米的距离。

这是一个完全点对点的表现，因为它也与环境相关。

：我们的一些商店位于正常的零售渠道，例如便利性蜜蜂和。

Xing ：实际上，我不这么认为，因为便利店永远不会成为中国社区的标准特征。

便利店是欧洲，美国，日本和韩国的每个社区，因为他们已经完成了所有人的中产阶级计划，但是如果您将便利店的消费带到了社区，并让您的父母看到它，人们可能会说这是昂贵的。

当今的便利店绝对不是他们的目标市场。

例如，大多数普通的中国人，尤其是低层市场的人，仍然在2.50元人民币中食用红茶和绿茶。

：被殴打的人不是同一群体吗？

Xing ：实际上，有700,000个妈妈和流行的商店。

有一段时间，中国超级市场的​​市场份额一直在下降。

过去，我总是否认人们对欧洲生活了多年，并且对欧洲，美国，日本和韩国非常熟悉，我认为中国社会可以在短时间内赶上欧洲，美国，日本和韩国的收入水平，因为这与许多人相关的是，这是所有人的习惯。

我们可以提供的价值是替换过去的消费能力，甚至让人们花费更少的钱来购买。

：我们实际上是通过在人和商品之间更有效的匹配来实现这一目标。

Xing ：是的。

：您刚刚提到了北京商店的单商店。

Xing ：在去年年底，我们在北京有30多家直接运营的商店。

如今，我们开设商店的能力已经非常成熟。

因此，今年我们所有的主要重点都在于整个供应链支持，例如逐渐增加市场覆盖范围，包括城市的分销和批发业务覆盖，并支持稳定的前端折扣商店。

现在，我们支持北京大约400家社区折扣商店的供应链。

Shu Yang：这家折扣商店是通用商店还是品牌商店？

Xing ：这家折扣店有知名连锁品牌的供应商，他们从我们这里购买商品，然后提供个人和流行的商店。

：现在它像沃特曼一样，你能这样理解吗？

Xing Yun：过去，我们致力于工业链的每个链接。

：您要提供一个更好的品牌，然后他们将负责将其出售给终端消费者。

Xing ：是的，实际上，除了每个地方的每个人的位置，我们都无法介入。

：在北京的商店投资和返回这一周期需要多长时间？

Xing ：如果降低了该物业的成本，因为每个城市的成本不同，我们的100平方米商店，架子装饰和灯光照明，则整个投资为40,000至50,000元。

：这是一家想要开设折扣妈妈的商店。

Xing ：是的。

例如，在蒙古的旗帜上，他从来没有做过零售业，因为他是政府的公务员。

杨树：什么是净利润？

Xing ：实际上，它每天可以算作100元，员工150元，水和电力为50。

如果您失去了峰值季节，则可以将其退还6到8个月。

折扣妈妈的两种合作方式

：所以现在我们有了一个相对完整且成熟的投资促进计划？

Xing ：实际上，它比投资促进计划更成熟。

其中有两个级别，这又是一个更大的业务。

首先，城市合作伙伴（200万）

例如，我们在这11个城市中的合作伙伴现在可以购买社区团体，有些是在超市中的，有些是当地经销商和代理商。

我们要求他们复制我们的整个北京，复制狭窄的供应链板，然后粉碎本地以覆盖原始的超市，包括传统的社区夫妇商店等。这部分可以直接转换。

因为它只需要一个仓库，我们提供了一个完整的供应链优势，所以他实际上使用了我们在当地的供应链功能。

Shu Yang：因此，城市合作伙伴负责帮助您在本地建立整个供应链，然后其供应链不仅可以帮助折扣妈妈城市的加盟商开设商店，而且可以进行分发。

Xing ：是的，它将向外部开放，也就是说，该市的所有夫妻商店都可以使用其供应链系统出售商品。

第二，城市特许经营商店（20-250,000）

我们对城市特许经营者本身没有任何要求，因为如果您不了解任何东西，我们已经在港口开放端口进行了集成。

我们的整个商店都可以在灯光下直接输出，并且可以将所有商店比较，也就是说，我们开设了一家商店，然后填写硬件。

只要您自己选择加盟商。

如今，每个人都可以自己的能力，而不是每个人的投资，广告等。

因此，只要您周围的人都可以选择一家笑话。

：因此，第一个加盟商是200,000至250,000个资金；

Xing Yun：实际上，每个人都知道折扣店在社区中很好。

基本的问题是，折扣店用户去您的商店，因为您享受折扣的单词。

每个人都可以开设一个折扣商店。

杨树：折扣店涉及食品的销售，并且可能存在某些安全问题，因此对政策的监督至关重要。

Xing ：我认为它不会对其进行即时的政策监督，并且不会受到监督。

首先，我们实际上不会立即出售该产品，从当今的工业层面上，该产品本身不会出现问题。

实际上，如果每个人都仔细观察，该国就会鼓励每个人消化时期，过去（消除废物）政策实际上更适合行业，甚至鼓励行业本身。

：像开始一样，提到，如果背部有政策，该行业最初是在灰色行业中的。

Xing ：因为这方面实际上是在品牌上，无论是在品牌上，它实际上都非常友好，因为没有快速的消费品品牌会消除战略合作伙伴来帮助他们托管库存，因为它们针对其资金，劳动成本，仓库，仓库成本和现金流量进行了优化。

对于用户，由于品牌产品，他们不会拒绝折扣商店出现。

：刚才提到您以前没有这样做，实际上在北京出售了1400万个责任。

Xing ：当时，我们确实回顾了前世的工作。

但是我认为生活中实际上有一个词汇，这不仅仅是“多”。

资料来源：良好的宝藏业务（ID :)