做小池塘里的大鱼比做大池塘里的小鱼要好。小鱼总是很容易被大鱼吃掉。只有国王和领导者才有话语权，拥有更多的资源和机会。

经销商将其力量(客户、渠道网络、信誉、资金、政府及公共部门关系等，其内部管理和外部市场管理水平逐步达到甚至超过一些制造企业)集中于某一区域，或集中精力成为某一类型渠道的“大经销商”，在当地资源垄断上设置了上游制造商难以逾越的鸿沟。

因此对于经销商来说，精耕细作，深度营销，变猎人模式为农耕模式，对区域市场进行精细化调配，达到经销商大老板的地位，是很多成功经销商商业生涯中的必经之路。

经销商如何才能成为其所在区域的王者？

1、一般第一步是依托某个品牌在当地市场的声势，形成规模化的存在，在当地市场打造自己的影响力；

2.依靠个人魅力、实力和影响力等，通过相匹配的合作方式和激励措施，建立并维持区域网络的可持续性；

3、通过增加品牌、品类、品种，进一步加强区域市场地位和控制力；

4、通过购买门店、合作、占有稀缺竞争资源等方式构建渠道壁垒；

5、建立自营网络，形成核心竞争优势；

6、实现渠道管理精细化、制度化、信息化、平台化；

7、树立商业品牌形象，通过服务体现价值。

案例研究 1：即使是小型经销商也有成长的机会

前段时间，我看到一个四川朋友开的小脚楼品牌，在某县很多乡镇市场做得非常好，几乎处于垄断地位，引起了很大的兴趣。

经过调查发现，这家做小角楼的经销商没有什么实力，厂家的支持力度也不是很大，自己直接在县城里操作市场难度很大，很难从中高端产品入手。操作中高端市场需要投入巨大的资源，由于资源有限，小角楼的经销商们只选择了自己在当地人脉资源比较丰富的乡镇，从中低端的酒开始操作。

由于产品知名度不高，又缺乏推广资金，小角楼的经销商采取先赊销、后付款的政策，并频繁举办免费试吃活动，抓住区域内三家核心酒店的商机，赠送一款独家经销产品和两款常规产品（每家店都有），大大激发了顾客的推广积极性。经销网点也采取同样的做法。

而且每周都会给客户发问候和留言，每次拜访客户都要求他们严格按照指导价和生动标准去装修，还会给一些如何卖产品、如何引流的建议，每逢节假日，还会给这些核心客户送纪念礼品，半年之内，小角楼的产品在这个镇上的销售势头就很猛，随后，经销商选择了一个更大的镇，开始运营第二个乡镇市场。

小角楼的经销商们一个个地在乡镇取得突破，乡镇越来越成熟，日子过得很舒心，手头上有了更多的可用资金，接手了某畅销品牌的饮料，成为镇级经销商。现在经销商不仅有酒水、饮料、零食，还主攻乡镇市场，年销售额在2000万左右，是当地乡镇市场的领头经销商。

案例分享二：如何成为郡王？

在中国酒类渠道大变革的时代，一个县级市场能做到4000万销售额的经销商，实属凤毛麟角。四川西充县华兴商贸公司总经理杨泰林，就是其中一位。由于他在当地的影响力和知名度，同行们给他起了个外号叫“县王”。

那么，郡王是怎样炼成的呢？

1.利用知名产品开拓渠道

对于一个没有背景的人来说，成功不仅要靠机遇，还要靠智慧和努力。2001年，杨太林还在县棉麻公司某部副食销售部工作。到了西充县，棉麻公司改制，杨太林便离开公司，利用副食部的人脉关系，注册了一家酒类销售公司。

不久，杨泰林注册了华兴酒行，酒铺开张了。但到底卖什么酒呢？杨泰林发现，如果想把生意做好，必须要有名气大、销量大的品牌产品。但在小县城，品牌酒价格相对较高，意味着量上不去，资金利用率也比较低，不利于下一步发展。如果想大批量生产品牌产品，只能做啤酒。

于是他找到重庆啤酒集团的销售员，开始批量分销山城啤酒。当时，很多酒类经销商都是坐在家里等着客户上门，杨泰林觉得“坐”得太被动了，还不如主动出击，等着客户来选择自己。于是他经常去一些生意好的酒店，看到他们的产品快卖完了，就主动联系负责人，询问是否需要马上送货……

在当时缺乏服务的环境下，杨泰林的服务赢得了大家的好感和信任，一些酒店也开始和他建立合作关系，很快，杨泰林经销的山城啤酒销量节节上升，而重庆啤酒集团的相关人员也看到了杨泰林的干劲和潜力，把西充县的总代理权交给了他。

有了好产品，杨泰林干劲更大了，但他并不满足于仅仅占领西充县的市场，他迅速扩充营销队伍和销售网络，借助山城啤酒这个“名牌”，使自己的网络渠道遍布县辖区、乡镇、乡村市场。

2. 解决终端混乱的三大举措

客观来说，杨泰林之所以在当地取得如此好的成绩，除了拥有比竞争对手更新的理念外，他的思考能力和总结能力也是他成为“县王”的秘密武器。

经过几年的经营，华兴公司在当地餐饮终端的优势日渐凸显，但杨泰林却感觉自己的利润在“缩水”。 “当时西充县的酒店也开始收进场费、推广费等等，我们去的很多酒店，收费都很高，有时候运气不好甚至会跑账。”杨泰林在实践终端营销的过程中，也遭遇了“终端混乱”的苦果。

但如果你想成为最优秀的本地经销商之一，不运营终端是不行的，你应该怎么做呢？

杨泰林在实践中找到了几种解决方案：

一是通过产品组合降低终端成本。

在西冲，以杨泰林为代表的山城啤酒，已经成为当地最具实力的啤酒品牌。也就是说，所有饭店、酒店，都有这个品牌的啤酒。杨泰林想出对产品进店的方式，引入了白葡萄酒、红酒等品类，丰富了直供产品的内容。

“大家都知道啤酒利润低，靠的是规模效应，我利用这个渠道卖的是白酒、红酒产品，这些是暴利产品，它们的销量可能没有啤酒高，但利润却比啤酒高。我们只能用增加的利润去弥补终端费用的透支，从而降低费用风险。”杨泰林总结道。

杨泰林通过啤酒扩展渠道销售的香满楼、泸州老酒等白酒产品，成为业绩最亮眼的产品，这也证明杨泰林当初的选择无疑是正确的。

其次，与终端的合作模式多样化。

如今，杨泰林的华兴酒楼直接控制着西充县85%的餐饮酒店，据记者了解，西充的进店费用一年要4万到8万元，这笔钱对于县级经销商来说非常重要，对于企业主来说，压力是巨大的。

杨泰林一开始也感到有压力，为了把钱用在刀刃上，他对西充的酒店做了详细的评估，“如果是当地人开的店，物业归业主所有，我们的费用会多付一点，因为这种情况下的店不太可能‘逃单’，建立稳定的合作关系对双方都有利；

如果酒店是外地人开的，或者房子是租的，我们就会提出另外一种合作方式。比如少付或者不付进店费，但是增加销售返利。如果店里卖的酒越多，酒店老板拿到的佣金就越多，我们承担的风险就越小。”杨泰林说。这种方式把酒店和商贸公司的利益捆绑在一起，很容易实现双赢，对本土强势品牌来说，这是一种很好的合作方式。

最后，加强对终端趋势的了解。

工作中不细心、不勤奋，注定会失败。杨泰林深知这一点，于是对营销团队提出了“岗位职责”要求，销售人员除了每周多次到酒店盘点货品外，还要观察酒店的销售情况、店主变化等情况，一旦出现生意清淡或者店主多日没来酒店，杨泰林和相关人员就会分析原因，控制供货量，并催收货款等，把可能出现的逃单风险降到最低。

3. 深入、贯穿、全渠道

一般来说，成为区域龙头的经销商，几乎都是在各个渠道同时开展业务，因为只有这样才能提高产品的覆盖率和市场份额。但如何才能在各个渠道做深、做透、做全呢？泰林的回答很简单，就一个字——细！

杨泰林首先把销售区域划分为四个部门，他将西充县城区域划分为四个部门，第一部门、第二部门分别负责餐饮、酒店的经营管理与配送；第三部门负责夜总会、团购业务；市区的干货店、超市的批发渠道，由四个部门负责。

在完成城市业务划分之后，区乡业务进一步细分：由于啤酒体量较大，涉及各乡镇网点较多，华兴酒楼专门成立了部门进行管理；为了大力拓展农村市场，华兴酒楼积极取得“万村万乡”项目承办资质，这对于完善华兴网络、进一步拓展农村市场将大有裨益。

经过几年的拼搏，华兴商贸已经成为名副其实的千万富翁，县里的网络、终端巨头，县级分销之王。