作者：王正奇
张宇伟校对，李成杰排版
上周五我看了一下今年上半年经销商发展目标的达成率，可以说并不理想。
造成达成率低的原因有两点：
1、上半年市场环境不好，很多经销商仓库库存很多，都在想办法清库存，终端多有到期退换货，退货率从行业的3%上升到8%，经销商对未来比较迷茫，想先解决当下的问题，暂时不考虑新品；
2、很多超市的销售下滑，导致经销商的业绩也大幅下滑，销售人员纷纷离开，经销商对未来持悲观态度，想要逐步停业。
我也遇到过一些开发完成率很高的销售人员，他们却持有完全相反的观点。
随着小卖部、折扣超市的密集开业，经销商赖以生存的传统超市、单体店、CVS店销售额均出现不同程度的下滑。
随着价格竞争加剧，连锁超市、大型AB类卖场开始考虑向厂家直接现金采购，或者向供应链公司（区域性B2b平台商）采购，导致经销商整体销量大幅下滑。
经销商销量的下滑必然导致仓储成本、物流成本、人工成本的上升，经销商要想把现有的业务做下去，唯一的办法就是不断引进新品牌来弥补业绩的下滑，积极引进新品牌的经销商，在引进新品牌时，也都表现得十分谨慎。
上一篇文章我和大家探讨了经销商如何止损：剔除亏损的品牌、渠道、网点。
对于这种减重，大家可以把它看作是肥胖者的一次减肥，把体内多余的脂肪减掉，让公司变得更加轻松，灵活，更加健康。
但市场环境不好，经销商的销量就下降了，不是因为瘦了，而是营养不良，瘦了会生病！
如今很多贸易公司陷入困境，且还没有找到解决的办法，因此大多数人对未来变得焦虑和悲观。
但14亿人口的消费市场，全球最大的市场，怎么会没机会呢?只要你静下心来分析一下，就一定有机会。
如今的市场渠道碎片化，消费者的购买习惯也在发生改变，不同于以前，线下经销商只需要做好当地的连锁超市、便利店，然后再做好那些单体大型超市，结合一些校园网点就能有不错的业绩和利润。
现在这些渠道的销量都在下滑，如果你公司的核心渠道还是这些，那你肯定会面临亏损，而且你的销售团队的稳定性也会有问题，不及时调整的话，你就快要倒闭了，我一点都不夸张，这个你们心里应该都清楚。
那么机会在哪里？
渠道机会
首先我们来看看这个渠道的变化，看看未来哪些渠道肯定还是经销商来运营的，哪些是有生命力的，有一定规模的。
传统小店：店面众多，生命力旺盛，老板就是员工，利润就是工资，靠卖烟、酒、槟榔维持生计。
小店基本都是现金生意，围绕这样的小店组织商品，加强服务，绝对能像蚂蚁大军一样，增加销量！
如今很多转型B2b平台的经销商，都围绕着这些小店来组织产品和服务，很多经销商B2b平台的销售额已经过亿了。
对于很多县级市、小地级市，经销商可以通过复制订单，结合汽车销售，完成对当地小店的覆盖，也可以结合APP订单，毕竟小店APP订单已经被阿里零售互联教育过了。
小店已经习惯了，APP的投入成本很低，前期的图片上传、定价、推广都有专业公司指导，对于规模稍微大一点的经销商来说，门槛还是很低的，关键环节是产品组织。
生鲜超市、校园店、自动售货机、景区、企事业单位内部超市、军队超市、加油站、服务区、企事业单位团购等等，这些渠道在短期内都需要经销商来提供服务。
这类渠道比较分散，但都有一定的销售量，如果能有专业的体系运营，还是可以有比较大的体量的，上次我走访四川的一个经销商，四川石油石化店一年的销售额几千万，校园业务也有两千多万。
即时零售渠道：随着年轻人睡觉时间越来越晚，美团闪电仓、京东、抖音线下门店等即时零售渠道是未来的主要机会点，这些渠道需要本地经销商的服务。
他们的前端毛利是25%，配送费是20%，所以售价也比较高（因为要收取配送费），但消费者因为享受配送服务，所以可以接受相对较高的价格。
电商渠道也可以运营，拼多多、抖音、社区团购也值得做。
渠道越来越多元化，对经销商的运营能力要求也提高了，但是机会肯定也更大。
如果传统渠道下滑10%，这10%肯定会转移到新渠道；如果新渠道只有之前渠道10%的客户，平均下来，每个客户的业绩就会提升100%，这就是渠道变革的红利。
虽然地方连锁超市、AB类店的销售额在下滑，但瘦死的骆驼比马大，它们在未来一段时间内可能还是经销商的核心渠道，但占比在下滑。
产品机会
当前单店销售额的下滑是常态，这必然导致经销商的物流成本、仓储成本、人力成本的增加。
解决这个问题最好的办法就是接手更多的品牌来填补空缺，分摊成本，否则经销商只会继续亏损。除非经销商因为太老没人接手而想放弃，或者不愿意改变，想退出这个行业。
我相信大部分经销商还在努力寻找突破口。
经销商的价值在于服务渠道，未来的渠道机会明确之后，经销商需要结合这些渠道去考虑产品：哪些品类卖得好、有利润；需要引入哪些品牌；哪些产品适合自己卖。
经销商在推出新产品时，应该首先考虑品类，其次是品牌，最后是产品。
品类的选择要与渠道相匹配，同时也要考虑到当前的经济环境。
在经济低迷时期，我们应该谨慎推出消费者可以选择购买或不购买的产品，这类产品的跌幅会最大，而具有礼品属性的礼盒也是受打击最严重的。
只有粮油米面、方便食品等需求旺盛的产品才能撑过这个周期，即使这些产品快到保质期，只要稍微促销一下，就能卖出去。
保质期不好的方便面或者米粉，只要价格便宜，在折扣店，比如“好买卖”里，或者在校园、农贸市场有买二送一、买一送一的优惠，很快就卖光了。货币化。
这是很多休闲食品和饮料所做不到的，所以今年很多休闲食品和饮料经销商都开始代理此类品牌。
另外，也要避开电商有优势销售的产品，比如那些需要备货的品类，电商运营成本较低。
线下选品更注重满足即刻需求的商品，非常适合食品饮料、方便快餐、平均订单价值较低的零食等。
酒类和饮料是小商店里最畅销的类别，这些类别也会被考虑。
选择品牌时，需要考虑经销商的渠道能力，如果渠道网络发达，不要选择毛利率低、库存压力大、费用核销慢的一线品牌，容易出现亏损。
你也不应该接受那些只追求便宜、没有人员维护、没有资金投入、没有售后服务的小品牌。
你需要接手一个有盈利、有售后服务、有营销投入、有人员维护、有一定品牌力的品牌，比如莫小仙品牌。
商品方面最重要的是价格区间和热销商品：如果你经营的是小店生意，卖的是零食、方便食品，在三到六线城市，最畅销的价格区间是5元以下。
一个品牌的商品很多，小商店的货架有限，所以一定要选择该品牌畅销的商品，否则退货会太多。
这款产品也适合上面提到的其他渠道和即食零售渠道。折扣超市和当地零食连锁店，如果当地经销商可以供货，这些渠道喜欢抖音的热门产品。
服务机会
最后我们来谈谈如何调整经销商的服务功能：经销商主要靠卖商品来赚取利润，但是未来也许服务费会大于产品的利润。
地方大型超市、连锁超市虽然直接从厂家进货，但店面维护、促销活动还是依赖经销商，品牌商也愿意向经销商支付服务费。
这种不需要资金和配送服务的工作可能会带来比以前更多的利润。
此外，品牌还会拿出一定比例的营销费用用于渠道拓展、网店拓展以及店面陈列维护等。
单店销售额是下降了，但是销售人员额外的时间却可以通过提供更多的服务来获得回报，实际上间接解决了销售人员收入下降带来的员工流失问题。
如果一个经销商代理多个品牌，那么销售人员的费用可以完全转嫁给品牌商。
但部分经销商对服务费及价值仍存在不清楚的地方：今年我们对线下销售费用做了较大调整，展示费曾经占到50%以上。
大型超市今年业绩下滑，陈列费用的投入产出比大幅下降，除了核心门店的形象建设外，不少门店倾向于改善主货架、扩大网点数量、补充条形码，让门店更加热闹。
公司费用投入开始转向对经销商销售人员的激励和CD类门店进货奖励，大店通过提供促销包或者促销品获得门店陈列资源，主要是为了提升门店销售额。
很多大型超市受到零食超市、折扣超市的冲击，急需品牌商的促销支持，以提高商品价格竞争力，吸引客流，而不是像以前那样简单地收取展示费。
对于品牌投入经销商的人员激励费用，经销商觉得应该直接交给公司，自己分配。
对于这一点，品牌认为，如果经销商的销售人员做出了销售举动，却不能得到及时的回报，那么必定会失去动力。
每个经销商承接多个品牌，每个销售员日常工作一般都比较饱和，如果想让他们更加努力，就要给予个性化奖励，奖励要简单、易操作、按时发放。
如果发给经销商，就变成销售员的正常奖金，可能要隔月才发，对于收入下滑的销售员来说，其实激励作用非常有限，品牌的目标也未必能达到。
其实，经销商需要思考清楚一件事：这种激励能不能增加销售员的收入？能不能促进产品的销售？
如果是的话，那你一定接受，因为销售团队的稳定是经销商的核心竞争优势之一，收入的提高对团队肯定是有好处的。
如果很多品牌都有激励计划，经销商可以选择重点实施一些操作简单、付款快捷、能真正促进销售增长的计划。
有优先次序，销售人员不至于手忙脚乱，也可以将多个计划组合起来，提高效率。
你一定不要怕销售人员挣太多，如果你公司的销售人员的工资比其他公司的高很多，这一定能激发销售人员的斗志，提高他们的业绩，而这一切并不需要你额外花一分钱。
通过以上三个方面的调整，我相信经销商的销量和利润一定会提高，团队一定会稳定。
如果及时做出充分的调整，完全有可能实现销售额和利润的增长。
未来几年，很多经销商会因为经营困难而放弃自己代理的品牌，如果你有完善的渠道和资金，有稳定的销售团队，那么很多优质品牌都会找你代理，你的企业发展壮大将无可厚非！
由于文章篇幅有限，还有很多有价值的内容无法详述，本文作者莫小仙创始人王正奇先生将出席第六届中国快速消费品大会，发表主题演讲——《中国线下渠道的转型与机会》。
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