今日葡萄酒价格及酒商参考的100个问题（）

思路决定出路，思路是方向，思路提供成功的机会。如果一个酒水经销商连基本的商业竞争思路和战略竞争思路都没有，还在浑浑噩噩地做生意，还在随遇而安地随意地生存或发展，那他真的很难扭转局面、取得成功！

第一个理念：主动营销

如果酒类经销商只是被动销售，等待厂家政策，以配合厂家促销为主，不关注市场信息，厂家就很难合作，经销商的发展也会遭遇瓶颈！

被动营销是我们传统的营销方式——企业下达任务，经销商完成任务。在这个过程中，经销商是被动的，一切的目标都是为了完成企业的任务。为了完成任务，经销商反过来要求企业提供这样那样的支持、这样的政策优惠，好像没有企业的支持市场就无法运转一样。比如经销商向企业索要这样那样的资源，其实就是一种“推”的动作。经销商希望通过企业来推动销售，这是一个被动的过程；而我们大部分经销商都忽略了市场不仅需要推，还需要拉，这就需要经销商主动出击，积极营销，通过拉动市场来获得市场的增长。主动是一种心态，是一种理念。从被动营销到主动营销，就是经销商不再依赖厂家的资源来经营市场，而是真正把自己当成一个经营主体，通过自己的主动性来获得市场的增长。这就要求经销商要改变以企业营销为主、经销商为辅的被动营销方式，转变为以经销商营销为主、企业营销为辅的营销方式。

不要太依赖大树的庇佑，在跟随别人的同时，自己要主动出击，否则厂家对你不满意，很有可能会换掉你。

我们要时刻记住，别人对你忠诚，是因为他们离不开你，依赖你。不要指望你和公司之间有什么感情。感情是建立在相互依赖的基础上的。

主动出击可以不断创造机会，而被动则只会错失很多好机会。

所以我们现在必须转型，必须积极营销，主动作为，主动地去树立我们自己、我们的品牌的新形象。

第二个理念：合作伙伴营销

经销商存在的核心价值是什么？

它们的价值在于能够提供快捷且不可替代的信息、物流、资金和增值服务。

与制造商共担经营风险。

就目前而言，虽然很多企业渠道经营方式扁平化，将更多的经销商变成分销商，这对于经销商来说或许是不幸的，但只要能在双方的合作中找到更多的契合点和利益共同点，与企业构建战略合作伙伴关系，也是分销转型过程中值得思考的问题。

所谓伙伴关系，就是由单纯的交易关系向战略伙伴关系的转变和延伸。

另一种合作关系是制造商与经销商之间的合作关系，制造商进行一体化经营，实现双方的相互依赖，并对渠道进行有效控制，使分散的经销商形成一个一体化的系统，渠道成员共同努力实现各自或大家的目标，追求双赢（或多赢）的局面。

此外，经销商与下游网点的渠道合作关系的实施基础也由以交易为中心转变为以市场建设为中心，共同进步、共同盈利。

经销商通过与下游网点合作伙伴的营销关系，可以有效管理渠道各环节的服务和监控，使其产品通过各渠道环节及时、准确、快速地到达零售终端，增加产品的市场覆盖率，有效促进终端市场的销售，提高产品的上样率和销售力，刺激消费者的购买欲望，促进销售。

其具体要求：

强化营销服务：强化分销功能，与企业、经销商实现信息互通、风险共担、利润共享。

协同发展：实施学习计划，对经销商进行系统培训，让经销商了解更多现代营销工具和方法。

政策激励方式：从给经销商钱到让经销商自己掌握赚钱的路子。

思路三：深度营销

大家都知道，所谓深度营销，就是通过有组织的努力，掌控终端、提升客户关系价值、滚动培育和发展市场、取得综合市场竞争优势、冲击区域市场第一名的有效营销策略和方法。但深度营销中的三个转变，以及营销组织需要进行内部培训的四个方面，才是关键，不是口号和命令，而是执行，才能真正把深度营销落到实处。

1、深度营销的三个基本转变；

由单纯的交易关系（短期行为）向市场的维护、深化、发展关系（未来的长期行为）转变；

1、从粗放式扩张到以“单产”为目标的精耕细作；2、从单打独斗的业余选手到专业的专家团队；3、深度营销组织的发力涉及四个方面

1.集中资源，向重点领域或关键因素倾斜；

2、反馈信息、统筹协调、市场化一体化运作；

3、充分发挥组织的营销职能，强化过程控制；4、建设和管理营销队伍。

思路四：成为区域王者

成为所谓的区域王，经销商可以把自己打造成某一方面最有实力的土豪，这个地方，这个渠道，我说了算，谁想从这里经过，都必须拔掉。

酒类经销商可以将其力量（客户、渠道网络、信誉、资金、政府及公共部门关系等，其内部管理和外部市场管理水平逐步达到甚至超过一些生产企业）集中在某个区域，或者集中力量成为某一类型渠道的“大经销商”，通过垄断当地资源，给生产企业设置难以逾越的壁垒。

目前这样的经销商已经有不少了，虽然实力不够，但是实力强，专注力强，比如最近市场上就出现了校园经销商、餐饮经销商、夜店经销商、酒店经销商等等。

第五个理念：成为产品类别的领导者

经销商可以争取在某一品类、某一产品，甚至某一款产品型号上拥有独特的优势和资源，从而成为这一领域的市场领导者，独享这一小块蛋糕所带来的价值。

所谓品类霸权，就是经销商通过经营多家厂商的某一品类或者某一行业的产品，垄断一定的销售区域，从而成为某厂商的品类经销商，享受该品类带来的利润，可以是多品类，也可以是单品类。

1.是单一的产品类别，而非全系列的产品。

类别经销商通常不是厂家所有产品的代理或经销商，而是根据市场特点有针对性地选择部分产品。

适合市场特点的产品项目，使得产品更具有针对性和时效性。

2.是跨区域销售。

品类经销商往往拥有较大的销售区域，不仅拥有自己的“三亩地”，还会“占领”一些周边的区域市场，通过扩大自己的地盘，获得更大的发展空间，让自己的产品获得更高的市场份额。

3、实行品类垄断。作为品类经销商，他们往往会在所管辖的销售区域内实行品类垄断，通过品类垄断来实现各级渠道经销商的利润最大化。

案例：深圳市奇一品实业有限公司是全国最大的“礼品酒”销售商，“沃尔玛”酒类产品唯一合作供应商。

意识到自己的优势在礼品酒和超市终端，奇一品转型做超市终端经销商，发展成为“中国名优酒第一营销网络”，并在广州、深圳、上海、北京等地成立了“奇一品”。

分公司与总部形成统一采购、统一结算、统一配送、分工经营的营销格局，构建跨境

公司建立了独特的“奇一品超市配送网络”组织体系，成为全国最大的“礼品酒”销售公司和“沃尔玛”唯一的酒类产品合作供应商。

案例：九州通凭借对9TC非处方药市场的垄断，取得了在医药行业的领先地位。

2005年，九州通集团有限公司与全国80%以上的医药企业都有业务往来，在近2000亿的中国医药分销市场中，九州通的份额超过5%。

第六个想法：创建自己的品牌

我们经销商对市场有深刻的理解和强大的掌控力，通过OEM或者自建工厂的方式，打造属于自己的品牌，为自己创造更多的价值，避免了代理商或者批发商互相竞争，利润被剥削的痛苦，自己做自己产品的主人，自己享受自己产品的利润，何乐而不为呢？！

还不够。这种方式一般存在于技术要求不高，利润相对较高的产品中。目前，这种模式已在酒水、IT、手机、家电等行业出现。

营销界有一句话：要想做品牌，先做经销商。这恰恰证明了我们经销商自己做品牌的优势。因为只有自己做经销商，才能真正了解市场和消费者的需求，有合适的人才和咨询，有健全的网络，有良好的经销商口碑，才能稳操胜券。

案例：金六福酒业

1998年，原本做白酒经销商的金六福总经理吴向东，因为原先代理的品牌出现问题，原来的白酒已经卖不出去。利用既有的渠道优势，吴向东决定创立自己的白酒品牌。他决定与五粮液合作，采用OEM的方式，创立了金六福品牌。短短几年，金六福酒就实现销售额10多亿元，跻身白酒市场前五名。2005年，品牌无形价值达28.8亿元，被中国食品工业协会授予“跨世纪中国白酒名牌”。

思路七：加盟厂商

当上帝要赋予一个人重大的责任时，他不能只局限于此，只能在经销商这条路上走遍天涯海角，经销商的发展、前途、强势地位、先进理念等，很容易推动很多经销商转型为厂家，从而享受厂家的“荣华富贵”。

目前，分销商进化为制造商的方式是：

1、利用制造商的融资机会，成为制造商的股东之一，从而成为具有制造商和销售商双重身份的代理商或经销商。

2、独资或合资建厂。一些经销商在完成自身发展的“原始积累”后，越来越不满足于通过获取差价赢得发展，而是利用自己的网络渠道、个人资源、资金优势，独资或合资建厂，从而成为制造商。

理念八：疯狂服务

很多人经常抱怨前途渺茫，没有发展机会，其实经销商并非没有出路，没有市场，关键看他们如何规划未来，如何经营思路。很多眼光灵活的经销商，用服务的差异化，以另一种方式为自己的利润创造了可观的价值。

比如，在销售产品时，我们利用自身的渠道、社会关系和市场掌控能力，为制造商提供产品分包服务；

销售市场：市场是你们的，只有掌握了市场的主动权，才有发言权，这时候我们可以充当工厂的代理。

做网络，做产品，招商，你有能力就有机会，你有实力，别人自然会来找你，自然会找你帮忙。

销售解决方案：依托当地得天独厚的优势，代理厂家促销活动、商务谈判、公共关系等。

成立专门策划服务部门。

出售信息：收集情报、提供研究信息等；

销售物流：利用自身的配送能力，服务上下游客户等；

总之，酒类经销商未来的路还很长、很艰辛，不同的经销商可以根据自己所处的阶段、现有的能力、现有发展的需求，选择适合自己的转型策略，才能发展得更好、更强、更有竞争力。

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