今日酒价：酒商生意参考的100个问题（）

经销商之所以能够让产品畅销、业务逐年发展，除了选择好的品牌（产品）、正确的经销思路、甚至控制一定的终端网络外，最重要的是打造一个群体。有能力的人。快速帮助您配送您的产品，让配送的产品随时随地配送到全市每一个配送网点。

那么，经销商如何掌控自己的分销体系呢？它是如何建造的？如何运行良好的分销系统？如何管理呢？一般来说，分配制度的建立有以下三种情况。一是如何为刚刚分销产品的新经销商建立分销体系；二是如何构建老经销商新产品分销体系；二是如何建立新经销商分销新产品的分销体系；总之，现有经销商在本文中，我们也将已建立的分销体系视为新体系的构建，因为从某种意义上来说，他们的控制力是通过熟悉的互动和产品销售来维持的，并没有太多技巧可言。

如何管理经销商对于经销商来说是一项非常重要的工作。八部分营销计划总结了八种主要方法：

1. 广泛种植，收获很少。

作为新经销商，您事先不知道谁适合经销您的产品？即使老经销商分销新产品也是如此，因为现有的经销商可能不是您需要的经销商。例如，中高端白酒的分销网络与中低档白酒的分销网络完全不同。中高档白酒经销商习惯于每瓶酒赚取数十甚至数百元的净利润。如果你要求他们是那种每箱酒只赚取三五块钱利润的经销商，他们会觉得没什么意思。同样的道理，如果你是一个经销商，习惯了一天发几百甚至上千种产品，你让他坐在店里，每天靠卖一两箱酒谋生，他肯定会感觉不舒服。虽然他从来没有从利润的角度来看，但并没有太大的区别。当然，也有同时使用这两种模式的经销商。这种情况在市场上并不多见，但却是未来经销商发展的一个趋势。

因此，为了获得理想的经销商资源，经销商需要提前进行一轮扫街行动，而在这次扫街行动中，必须逐步挖掘出自己想要的经销网络，并按照区域划分的原则进行区域划分。合理分布。

2、实行1+x管理

所谓1+x，就是一个分配器可以辐射多个网点。每个经销商都有自己的固定网络，其中一些是他们自己经过多年的经营而建立的。没有地区限制。只要经销商认为自己能供货、能提供良好的服务，他们就会自己供货；有些是协助分销不同产品的制造商。经销商设立一定的区域限制，跨区域销售视为渠道货。一般啤酒行业我们都会特别关注这个领域；我们需要的1+x管理是帮助经销商建立自己的经销区域和经销体系。涵盖分销渠道、酒店终端及特殊渠道。一些比较细的厂家还搭建了X+y网络，进一步延伸分销体系。不过，笔者并不认同这种不断向下的梯队。如今，利润越来越薄，消费者越来越倾向于直接面对厂家。环节的增加不仅减少了经销商的利润，还人为地增加了消费者的数量。采购支出确实令双方都不满意。

1+x管理的核心是如何协助“1”管理、理顺“x”，实现产品快速配送、强化网点服务。对于经销商来说，他需要管理的是“1”，一个他可以直接供货、提供服务的分销商，而分销商还需要在他的“x”中寻找一批核心网络。这个核心网络不应该随着产品的变化而变化，而是依靠自身的服务和产品供应来生存。经销商这样做，实际上增加了与上级经销商的谈判筹码，可以为他们带来更多更好的利润和附加服务。

3、主导经销商的产品结构和供应，垄断经销商的品类管理

事实上，能够在一年的经营中为经销商带来80%营业利润的产品并不多。充其量也只有三、五种产品。可能有人会说，经销商开这么大的店，日常零售生意这么好，不是就能产生利润吗？真正做生意的人都知道，如果经销商的零售业务能保住店面租金，他会很高兴。他的大部分利润来源仍然是其经营的核心产品的分销。因此，我们要做的就是成为他们核心利润来源的经销商，通过控制他们的主导利润和网络所依赖的市场来控制他们。

如果我们的品牌（产品）足够强大，我们还可以进一步要求他们实行垄断、独家经营，不得销售同类竞品，以最大限度地布局我们的产品，挤出市场。例如，如果某个经销商所销售的啤酒成为某个经销商的主要利润来源，则可以要求他停止销售所有其他类型的啤酒，并专注于我们提供的啤酒产品；同时，经销商也可以要求他的核心x门店只销售他自己的啤酒。特色啤酒。实现这一点不仅将大大增强市场竞争力，而且对提高市场份额也能起到不可预测的作用。

当然，我们要让经销商这样做，有两点需要保证。首先是保证经销商的经营利润，让他觉得增加一个竞品还不如经营这个品牌赚钱；二是消费者的消费抵触情绪解除，消费者还没有达到不购买非竞争产品的地步。我们的产品对竞品的替代品在市场上已经形成，消费者并不反感。还有一点，对于啤酒、白酒、饮料等中低价产品来说，这一点更容易实现。

4、利用效益捆绑经销商核心网点

同样，经销商对自己核心网点的控制能力也与利益挂钩。如果我们能把底线砍下来，直接帮助经销商控制核心网点，这对我们做强经销商有很大的意义。我的一位酒类经销商最直接的做法就是协助经销商买店，让经销商离不开他。因为现在酒店要交入场费，特殊活动要交特殊费用，这样的钱一两个经销商可以承受，但多了就难以承受。不过一般的分销就不一样了，因为有厂家支持，大家钱太多买个店，分销商发货。你没有积累资金的压力，还可以稳定经销商队伍，赢得人心。这是一把双刃剑。

每年必须拨出专项费用，支持经销商核心网点的捆绑利益。经销商不应该存这种钱，更不应该搞腐败。表面上看起来，你挪用了这笔钱，小赚了一笔，但实际上，这与市场亏损或损失无关。当市场下跌时，你所遭受的损失是相对熟悉的。我不会给你算账的。你自己应该明白。

5、利用厂家的影响力影响经销商

总经销商的营销也是一种趋势。许多经销商可能不会向总经销商出售产品。首先，他们觉得自己并不比总经销商差，没有必要成为别人的奴隶。其次，他们总觉得总经销商为他们赚了很多钱，这让他们心里不舒服。 ，存在自然阻力。了解了经销商的想法，经销商就知道如何借用厂家的影响力。对于第一类经销商，可以要求厂家设立专门的经销商，以缓解经销商的心理阴影。也就是说，你可以让厂家直接把货发到经销商的仓库，而总经销商还是可以帮他维修的。第二类经销商可以多请厂家业务代表或者常驻经理上门进行积极的沟通，削弱总经销商在经销商心理中的阴影，让经销商觉得钱是自己赚的。制造商，而不是总经销商，让他赚了很多钱。对于经销商来说，这种情况经常发生。厂家应该赚他该赚的钱，但总经销商赚的多一点。我觉得人心太黑了，是在“杀猪”，实在不该等。

在做促销活动时，尽量以厂家的名义进行。即使总经销商能拿到活动资金，也最好以厂家的名义进行，这样才能获得经销商的积极参与，强化他们与厂家打交道的心理暗示。还可以组织经销商参观厂家生产基地、组织参观等，目的是增强经销商的凝聚力。

6.为经销商设计季度模糊奖励

有时候利益的掌控完全清晰并不是一件好事。多年的实践经验告诉我们，总有一些经销商利用自己的合理利润来抢占市场，从而对其他经销商形成压制和威胁。这是现阶段。事情是不可能阻止的。对于此类经销商来说，除了终止与其他经销商的合作外，一个非常重要的控制手段就是施加模糊的奖励约束。你不想赚钱吗？那你不用给我钱也能赚钱。我们对那些真正做市场、有能力占领市场的经销商给予奖励。

模糊奖励的兑现一定要及时，让经销商感觉不到你在忽悠他。最好在规定的时间内兑现。前期，为了取得经销商的信任，也可以采用每月一次套现的方式。增强经销商对我们的信任；其次，一定要实事求是，不能乱给，对那些乱定价、乱卖货的经销商，我们也不会给。三是要区别给予，不能统一给予。不仅每个季度的奖励不，每个经销商的比例也可以不同。

7、加强对经销商的培训

洗脑是现在每个厂家都在做的事情，但洗脑必须落到实处，不能搞赵本山式的“忽悠”。

因为我们与经销商的合作是一种长期的买卖关系，而不是一次性结束。我的一位同事很擅长“忽悠”，经常“忽悠”经销商的脑袋，拿到RZ。不过，他的这种忽悠对于前期的招商是有帮助的，但是一旦市场确定了，运作起来了，那就不对了，因为前期承诺的事情都不能兑现，这也导致了他没有留下来。一个市场太久了。久而久之，就会变得无效，甚至引起经销商的反感。因此，经销商在培训经销商时千万不能搞“忽悠”，而要实实在在地给经销商洗脑。目的是让经销商与我们保持一致。

培训可分为内部讲师培训和外部讲师培训。主要使用内训讲师，因为内训讲师了解市场。

讲座更容易引起经销商的共鸣。还可以邀请经销商亲自上台演讲或分享经验，并由专人帮助经销商撰写演讲稿或组织经验分享演讲，以提高经销商的水平。

8.帮助经销商成长

有些经销商对经销商的控制，主要是为了帮助经销商成长，让经销商每年都能在更高的层次上发展壮大。不要担心经销商的成长会威胁到您。经销商发展了，就说明你发展的更大了。如果经销商的发展超过了你，你就得反思自己的操作和错误。

能够和你一起赚钱，是经销商最简单的愿望。能够和你一起赚钱、一起成长，是每个经销商愿意追随你的最重要原因。

很多经销商对成长的看法不同，但你可以帮助他们规范团队管理，梳理产品，优化网点和配送，甚至在适当的时候在某些厂家面前为他们说好话，赢得一两点好感。他的成长其实取决于你。你觉得他能全心全意为你工作吗？

对经销商的控制有时是一种相互需要的关系。你们的共同发展、鱼水关系，有时是你们在厂家面前争取权利的武器。你的掌控力越强，关系就会越融洽，你能争取到的权利就会越好。它变得越大。所以，帮助经销商成长，从某种意义上来说，就是帮助自己成长！

当我们谈论控制经销商时，我们实际上是在控制资源。目前消费培育工作已告结束。当产品拐点出现的时候，我们需要的是经销商帮助我们尽快实现拐点后的市场井喷。抢占现有市场份额，创造产品的强劲销量，挽回进入市场初期的损失。

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