昨天我在河南做了市场调查，认识了几家经销商。在20万人口的县级市场，年销售额500万的经销商就是主流经销商；在地级市，年销售额达到5000万的经销商就是当地经销商。这是最好的之一。

除了经销品牌不同外，500万经销商与5000万经销商最核心的区别在于资产不同。千万级以下经销商的核心资产是仓库+卡车+司机。市场是厂家经营的，一切都听厂家的安排。

在一家500万经销商仓库旁边的办公室里，当我问他对业务发展有何打算时，他脱口而出，“找产品”。我问：“你们没有销售人员，都是厂家的，其他厂家不会让你们代理吧？”他回答说：“找到产品之后，我们就要招人，现在没有产品就招人，成本太高了……”

解释有道理，但我不禁觉得这似乎是一个伪命题。没有人，厂家就不愿意跟你合作。没有合作的厂家，经销商就不会加人。我还是分不清先有鸡还是先有蛋。

听周边商家说，这个经销商之前也卖过好几款产品，但似乎运气不好，没有成功。他在等待下一次机会。

但下一次机会什么时候到来呢？说白了，有鸡有蛋，最根本的问题就是没有利润。

一个销售一线品牌年销售额500万的经销商，一年净利润在20万左右。 20万的利润水平，对于经销商来说，有能力经营市场、推广终端是不现实的。

当看到一个年销售额5000万的经销商时，你可能会想，既然是当地市场最好的之一，那么利润一定非常好。未必。我以前见过某奶饮料品牌的经销商，年销售额过亿，流动资金4000万，但年利润只有100万。这样的收入还不如去银行理财。

经销商如何赚钱？

华华咨询华山先生在课程中表示，企业盈利的方式只有一种，那就是创新。也许有人会问，有些企业没有创新，但利润还是有的，只是比较微薄，所以每年都过得很惨。这其实不叫利润，是社会付给他的“经理工资”。

比如你生产纸杯，没有创新，但如果社会不给你留一点利润，明年就没有人生产杯子了。所以，它仍然必须给你留下一些利润。无论你如何努力，你都不会死，也不会活得好。这就是市场竞争的规律。价格总是无限接近成本。只有你有创新精神，你的东西是别人无法比拟的，你才能盈利。

你或许可以这样理解，不管利润是20万还是100万，厂家实际上代表了社会，给经销商的管理人员发工资。如果你不做，可能没人愿意做。

坦率地说，“创新”这个词对经销商来说很陌生。既然产品不是我做的，那我怎么创新呢？我只是一个卖家和送货员，如何创新？

谁说快递卖家不能创新？互联网巨头京东本质上是一家卖家和配送公司。从3C数码的代理分销到全品类分销，现已成为多元化、综合性的集团。

当然，这对区域经销商没有参考意义。但我想表达的是，任何行业都有创新的空间。关键在于你有没有这样的创新思维。

对于创新，很多人也存在误解，认为别人没有，只有我一个。但事实并非如此。创新的底层是复制和模仿。对于经销商来说，复制/模仿+自身业务特色=创新。

经销商创新本质上就是让经销商主动寻求变革。具体是哪里改变了呢？

首先，变化在于组织管理；其次，变化在于商业模式。一个是内部的，另一个是外部的。

内部变革是通过升级组织管理、做大现有板块来实现的。很多经销商从业十几年，从最初的两三人，到现在的10人、20人，甚至50人、60人。逐步加人，并在此过程中不断优化绩效考核。现有的企业组织管理体系最终形成了，但是否是最好的组织管理体系仍然是一个问号。

坦白讲，经过十几年的经销经营，经销商已经形成了巨大的组织惯性。你都在这里这么多年了，怎么可能会出错呢！是啊，你来了这么多年，可为什么你的销售额只有几千万，而别人的生意却有上亿呢？

对于外部的变化，我们需要升级我们的商业模式，容纳更多的业务。近两年，New 报道了一些优秀的经销商。每次他们谈论明年的计划或今年的预期销售时，他们从不谈论10%或20%的增长。说比去年翻了一倍的人已经不再是少数了。通常情况下，增幅约为 50%。

有经销商表示，明年将主动降低利润，减少市场投入。他们总觉得会有危机，不切实际。因此，商业模式升级的核心是从单一品牌分销到多品牌分销，甚至多品类分销。

分销单一品牌相对容易，只要业务团队专注于某个品牌即可。然而，多品牌、多品类分销、多团队终端推广是经销商巨大的业务瓶颈。

很多单一品牌，即使经销商年销售额达到5000万，也无法突破1亿。核心是他们不知道如何设计自己的多品类分销商业模式。

能够成功经营一个品牌并不意味着你可以同时经营10个、20个、50个品牌的经销代理。

经销商该如何突破“封印”？

如上所述，创新=复制/模仿+自己的业务特色。抄袭和模仿就意味着看其他好的经销商怎么做？

8月20日至8月23日，在新分销主办的“2019中国快消品大会”上，我们设置了三个经销商专题。讨论的核心话题是内部组织管理和外部商业模式。 。

当然，还不止于此。 22日晚，我们特别邀请了4位优秀经销商进行面对面的探讨和交流。这是一次完全封闭的经销商交流会。看看其他经销商在做什么以及他们如何创新。

陕西百汇商贸是平台+小组织（独立经营实体）的创新组织管理实践者。 （注：陕西百汇商贸是一家综合性贸易公司，拥有6家分公司，主营品类包括日化、口腔护理、百货、饮品等，共有3000多个SKU。）我们邀请了百汇商贸总经理聂必权先生讲述他是如何做组织管理的。

重庆万和食品年销售额已突破3亿，并逐渐从单一超市渠道向全渠道转型。这家以休闲食品、母婴、粮油为主的贸易公司，通过事业群实现了组织创新。我们邀请了万和食品总经理郭亮先生来谈谈他是如何创新的。

盾捷供应链管理有限公司 2017年11月之前，盾捷只是一家传统的二批商户。仅仅用了6个月就颠覆了原有的商业模式。如今，盾街已经成为当地知名的快速消费品B2B平台。我们邀请盾捷供应链创始人强辉涛先生来谈谈他如何创新商业模式。

当然，在组织管理方面，盾捷与传统的组织管理模式完全不同。盾杰的业务组织不叫营业员，而是理货员。近100名理货员，80%是女性，他是怎么设计的？

成都 成都乐购从一家年销售额2000万的“小企业”一跃成为年销售额2亿的“大企业”。其专注于休闲食品品类，目前正在逐步扩展到水和饮料品类。成都荣成乐购是什么模式？我们邀请了成都网创始人秦贤先生来分享他的亲身经历。

PS：由于场地因素，本次经销商交流会仅限100人。嘉宾仅限经销商老板或职业经理人。优先报名参加“2019中国快消品大会”的经销商。

PS：2019年8月20日至23日，由新分销主办的一年一度的快消品行业盛会“万亿增长·2019中国快消品大会”即将在上海拉开帷幕！ 100余位重量级分享嘉宾，3000+快消行业从业人员，18大话题。本届大会以“万亿增长”为主题，以“创新产品、创新渠道、创新营销”为主题，探讨新时代支撑企业快速成长的新模式、新方法、新趋势。十年。

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