经销商经营画像解读

本报告我们对302家经销商进行了量化调查，覆盖14个类别，业务规模从500万到3亿到10亿经销商，从省会城市到县级城市。另外，从区域覆盖范围来看，提取样本的分布也比较合理。

好吧，我们言归正传吧。

经销商业务的肖像。首先，从“主品类”来看，经销商更倾向于多品类经营，以实现业务渠道的互补以及淡旺季的互补。

对比2023年的数据（多品类经营的经销商比例为45.2%），2024年的数据为58.3%。显然，经销商不希望局限于单一品类或品牌，以提高市场竞争能力和抗风险能力。

多品类如何经营？我们还详细阐述了类别的相关性：

第一，主营业务为【水饮料】经销商，跨品类可能性最大。主要有三个方向。第一个方向是+啤酒、白酒；第二个方向是+牛奶及乳制品；第三个方向是+休闲食品和方便副食品。

第二，我们主要做【休闲食品】经销商，跨品类的主流方向是方便、副食品。

第三，是一家主营【调味酱料】的经销商，跨品类主流方向是米面粮油。

第四，主力经销商为【日化洗护】，主流跨品类方向要么是嘉庆百货，要么是志威齿科。

为什么我们需要解释类别相关性？核心点是我们发现越来越多的经销商不满足于目前品类的增长，开始进行跨品类经营。我们将为您提供跨类别的参考。

同时，我们也认为未来线下经销商将基于城市和渠道进行分销业务布局。单一子类别或单一品牌通常是不够的。选用什么品类、品牌，是业务资源的载体，而不是业务的战略方向。

因此，当经销商的业务规模达到20-3000万或者50-6000万时，接下来选择哪个品类是一个经营策略的问题，需要慎重考虑。我会为那个品牌工作，而不是与我有良好关系的任何品牌。经销商规模越大，越需要做品类战略规划，而不是仅仅关注某个品牌的品质。

说完“主品类”维度，我们再来说说“渠道覆盖”。

经销商规模越大，线上线下一体化覆盖越明显。业务涉及线上的经销商超过1亿，经销商占比超过60%。

这里的线上渠道包括：快消品B2B平台、社区团购、O2O即时零售等本地化、区域性线上渠道，以及全国性在线直播电商、B2C综合电商（淘宝、拼多多等）。

当然，虽然线上渠道有所涉及，但线下渠道依然是经销商的主阵地。

BC省超市和传统夫妻店是经销商的主要线下渠道，占比分别为82.6%和81.3%。除了上述主流渠道外，各地还涌现了硬折扣连锁店、生鲜超市、零食店、仓储式会员店等新渠道，也值得经销商关注。

“商业模式”方面。

首先，围绕经销商群体，我们将业务模式分为6类。分别是仓配经销商、品牌经销商、品类经销商、渠道经销商、B2b平台经销商和供销综合经销商。

相比2023年的五类经销商经营模式，今年多了一种新型的【供销一体化经销商】。

我们发现，不少过亿元的经销商在当地经销和代理业务已经成熟、稳定的情况下，面对连锁硬折扣、零食店对当地门店的冲击，都选择了积极拥抱和探索。

我们对【供销一体化经销商】有一个标准定义：以品牌代理为业务基础，聚集供应链资源，加盟或经营零售店，集分销与零售于一体。

不同的商业模式与相应的主要类别相结合。在啤酒、常温奶及乳制品、方便副食品三大品类中，品牌经销商占比最为明显。

当然，品牌对市场渠道的高度掌控以及对品牌一致性的严格管理也很容易理解。

此外，休闲食品、调味品、个人护理、日化、家居清洁用品、纸品及卫生用品等经销商占比最高。

品类下的细分产品面广，单一细分产品的市场容量较低，成交量相对有限，使得品牌无法加强掌控。为了增加销量，经销商往往选择多产品、多品牌组合，形成品类布局。

目前，越来越多的经销商正在考虑发展B2B平台。但我们认为，并不是所有的经销商都需要或者适合向B2b方向发展，休闲食品经销商最适合向B2b方向发展。

数据研究也验证了这一观点。以B2b平台为主的休闲食品经销商占比最高，占比40%。其次是方便副食品，占比26.5%。

关于经销商经营画像解读，总结起来，核心方向有三个：

首先，多品类分销而非单一品类或单一品牌分销是必然趋势。

品类组合方面，建议经销商谨慎。品类叠加是一种战略选择，而不是像过去遇到好的品牌或厂家就创业。尤其对于业务量超过5000万的经销商来说，跨品类是一个战略方向。

因为品类决定了下游渠道的类型。同时，进入新的品类也将面临新的竞争对手。

你选择了一个看起来不错的品类，但这也意味着你又多了一个竞争对手。同辈弱还好，就怕同辈强。不但没有获得业务增长，反而带来了高昂的成本，降低了业务的毛利率水平。

二是城市全渠道运营。

这里的全渠道并不是指在网上渠道开店、做直播电商。相反，我强调经销商要根据自己所在的城市进行全渠道布局。

除了LKA超市、BC超市、夫妻店之外，我们正在根据自身的品类特点寻找更多的渠道场景。

比如餐饮店、企事业单位团购、加油站、校园店、景区店等特殊渠道。另外，跟上新渠道。新渠道意味着新红利。

第三，从经营模式来看，如果经销商在普通地级城市，最合适的选择是垂直成为一两个品类的经销商。

基于某一大品类（如调味品、酱米面粮油、个护家居清洁百货等），在所在城市进行全渠道布局，实现业务量过亿。

这是主流经销商可以考虑的一个方向。

同时，对于零食副食经销商来说，我强烈建议在稳定BC门店和LKA超市的基础上，大力推广围绕夫妻店的B2B平台。由于小吃店和硬折扣店的影响，零食品类将继续受到冲击。

如果您是北京、上海、广州、深圳或省会城市的经销商，则可以利用自己的地理位置优势和在某类渠道积累的专业经验，专注于一个或多个渠道。

例如沃尔玛、永辉系统重点关注华南、华东地区，或者省内的家家悦系统、和家福系统渠道，或者中石化加油站渠道等。

如果放眼主流城市，品类经销商和B2B平台经销商将是城市商业流通的主流群体，也是市场上最具竞争力的经销商。

以上是经销商经营肖像解读的第一部分。

2024年经销商业绩分析

首先我们看一下2024年上半年经销商销售目标的完成情况。

我们向302位经销商业主询问了2024年1月至6月您所经销的TOP1品牌（销量占比最高）的销售目标达成情况，得到的数据是：只有55%的经销商实现了品牌销售目标。 。

你可能觉得这个数据还不错，55%的经销商完成了目标。

但我自己在一线市场的经验是，有55%的概率我没有达到。我也在思考，我猜测很大概率是因为调查的302家经销商都是我们联盟的成员，所以无论是业务量还是经营能力在当地都是比较领先的。

此外，从细分品类来看，水、饮料品类经销商的销售合规性相对较好；零食类和米面粮油类经销商的达标率较低。

从业务规模来看。显然，经销商越大，销售目标就越好。对于销售额在3000万以下的经销商，达标率不足50%。经销商数量超过1亿，达标率超过63.8%。

从这个维度的数据来看，我想也验证了我之前表达的观点：

经销商不创造价值，只传递价值。产品交付业务不能做小而美，也不能做小而强。它只能产生规模效应。

做一个地方（一座城市）的大生意，核心就是占领门店、货架，甚至品牌代理资源，构筑当地的渠道护城河。只有这样你才能盈利。

利润来自于没有竞争。单一的生意就是好生意。

我刚才提到的是“目标达成”。以TOP1品牌厂商的任务完成情况作为参考基准，回归到经销商的整体营收情况。

从经销商整体收入来看，经销商收入增长37.1%，持平14.2%，下降48.7%。从利润来看，只有18.2%的经销商在增长，63.2%的经销商在下降。

从营收和利润来看，显然经销商的经营压力比较明显。

尽管部分经销商实现了收入增长，但利润却仍在下降。这也反映了一线市场的真实经营状况：运营成本高、市场竞争激烈。

从“营收规模”维度来看，营收规模较大的经销商，营收增长表现较好，但与利润表现并没有很强的相关性。

从“商业模式”来看，B2b平台经销商和供销一体化经销商两种商业模式对应的营收规模都不小，但利润增长表现也没有很强的相关性。

没有很强的相关性，这至少表明收入增长和利润增长对于经销商来说是两个不同的事情。

虽然前端业务收入增加了，但后端成本也增加了。这对经销商的经营管理提出了更高的挑战。过去，收入增加了，利润自然就会增加。

现在不可能了。如果收入增加了，卖的产品可能赚不到钱，没有毛利；一线销售人员可能会增加，但最终并没有赚到更多的钱，只是多养活一个人。

要增加收入，拓宽渠道护城河。还要降低成本、提高效率、增加利润，这才是企业经营的根本目的。对于经销商老板来说，两手都要抓，两手都要有力。

下一步。

我们也问了收入增长的经销商，你们的收入为什么增长了？原因是什么？

从城市维度来看，一线城市（重点城市、省会城市）收入增长的最大原因是：

区域扩张占比51.4%。

这也很容易理解。城市地理面积大，市场容量大，自然增量就会多。

下线城市（普通地级市、县级市）收入增长的首要原因是品牌和产品品类的增加。

城市地区市场容量有限，已实现较为完整的覆盖和渗透。核心焦点是如何提高现有门店的单位产出。最有效的方法就是增加产品。

从收入规模来看，亿元以上经销商收入增长的出发点是增加更多终端网点。

1亿及以下经销商的出发点是增加更多品类的品牌和产品。

从这个角度来说，我认为1亿的业务量对于一个经销商来说是一个里程碑或者里程碑的事件。

1亿的体量代表了本土商品供应链平台的雏形。

分销的产品可能是某一品类，比如零食供应链、日化供应链、调味品供应链等，基于某一品类的供应链组织能力，不断增加更多的网点进行覆盖。

我们也问了利润增加的经销商，你们的利润为什么增加了？原因是什么？

首先，从受访经销商来看，利润上涨的核心因素有三个：

商品结构调整

提高运营效率

成本控制

如果按城市比较，一线城市的经销商受益于库存和仓储配送成本的降低；二线城市经销商主要受益于人员成本和销售费用。

如果从业务规模来比较，数亿经销商主要通过效率提升（运营效率）和成本降低（人员仓储和配送成本）来获得利润提升；中小经销商依靠的是渠道和客户的优化。

综上所述，利润提升的三大路径，通俗地说就是产品、渠道、人员。

先看产品。

建议各经销商对所代理的品牌进行体检。哪些品牌为你赚钱，哪些品牌为你赔钱。

一个正在亏损的品牌值得赔钱吗？拓展渠道或者增加门店粘性是战略损失吗？

对于利润低、亏损少、无售后保障的品牌，应立即停止合作；对于拖欠货款的品牌，必须牢牢划定红线。

建议经销商按照销售额贡献和毛利贡献进行排名。

销售贡献高、毛利贡献低的品牌短期内一定不能放弃。它们是我们业务拓展渠道的基础。

对销售额贡献低但毛利高的品牌是潜力品牌。我们必须重视，加大投入，实现效益最大化。

销售贡献高、毛利贡献高的品牌很少甚至不存在。如果有的话，不用说，它的份额​​还会继续扩大。

如果销售贡献低，毛利贡献低，尽快评估是否合作。

这样的排序不应该每年进行一次。最好每月或每季度进行一次，以进行迭代优化。

尤其是当地的龙头经销商，拥有众多品牌代理商和众多经销SKU。持续迭代、持续优化是每个经销商每月关注的重点。

其次，看渠道。

同样，哪些渠道在亏损，甚至哪些超市门店在亏损。

曾经听一位经销商朋友说，“门店销售不景气，销售额持续下滑，但不清楚是哪些门店。今年我们对所有覆盖的门店进行了盈亏分析。渠道有3000多个，其中渠道有180个。”因为退货太多，付款又不及时，我们就停止了合作。”这一举措为经销商挽救了数十万的损失。

仍然建议经销商根据销售额贡献和毛利贡献对门店进行排名。

首先，关注第一家和最后一家商店。销售贡献高、毛利低的店铺，说明店铺合作关系还可以，但不赚钱。看看如何扭转它，添加更多SKU，或者适当优化合作条款。

销售贡献低、毛利低的门店应立即了解原因。如果门店生意实在不好的话，就会受到周边折扣超市的影响，减少服务。经销商没有办法改变这种现状。

最后看人员。

人是经销商经营中最大的成本。

分析每个销售人员的产出，看看谁赚钱，谁亏钱。人赚钱是他努力和能力的结果，还是因为公司资源的倾斜而赚钱？

亏钱的人是能力问题还是态度问题？态度不好，能力就不好，要及时优化；如果你心态好，但是能力有问题，可以通过师父带徒弟的方法不断提升自己的能力。

虽然人是公司最大的成本，但他们也是公司最大的资产。

提高员工凝聚力的最好方法就是带领团队走向胜利。在贸易公司带领团队获胜最简单、最直接的方法就是一次一个项目、一次一场关键战役。

建议经销商每月给予不同的关键物品。

这个月是门店活跃率关键战，下个月是某品牌产品推广关键战，还有毛利关键战。专注于一个关键优先事项和关键目标，像玩游戏一样带领团队。

毕竟销售人员不是老板，不能像老板一样每天关注销售目标完成进度和利润实现进度。让销售人员根据自己负责的可实现门店和品牌设定相关指标并推进。

最后，我不会过多阐述经销商营业收入和利润下降的原因。

无非是销售不景气、价格下跌、渠道影响造成的营业收入下降，以及上述因素与成本费用上升共同导致的利润下降。

2024年经销商面临的压力与挑战

说完2024年的业绩分析，我们来对经销商2024年的整体业务做一个总结。

首先是新兴渠道对经销商的影响。

首先是负面影响。排名第一，众所周知，零食连锁对经销商的影响最大，其次是社区团购（美团精选、多多买菜），第三是综合电商。

显然，经销商业主已经习惯了线上综合电商的冲击。社区团购和零食连锁是两个新兴的本土渠道，也成为目前最大的威胁渠道。

然后看积极的影响，即什么能够带来增量增长。

O2O及即时零售线上渠道排名第一。我觉得这一点在一二线城市应该表现得更加突出，尤其是美团闪仓带来的增量。

线下渠道中，特殊渠道带来的增量最为明显，比如企事业单位的团购优惠。

前两天认识了一位做日化经销商的朋友。日化业务每年下降10%。无奈这两年我开始了假日团购礼盒业务。

一年有三个节日，端午节、中秋节、过年。当地公司每年都必须分配资金。这是刚需，付款方式还是现金。虽然要提前一两个月准备招标，但整体经营业绩良好，很好地弥补了日化业务的下滑。

我想这也是45.5%的经销商选择特殊渠道带来增量增长的原因。

如果是当地龙头经销商，在当地积累了良好的社会关系，且为人有礼，待人处事得当，建议经销商考虑。

其次，运营成本的变化。三项主要成本是：人员费用、仓储费用和推广费用。

虽然城市不同、业务模式不同、业务规模不同，但人员成本是第一比例。

人员成本在上面第二部分已经解释过，这里不再重复。

第三个是厂家的成本投入。

从调查结果来看，上游厂商整体投资趋于保守，这与行业整体经济低迷以及库存竞争有关。

从具体数据来看，75.1%的厂家没有加大对市场的投入，地主也没有多余的粮食。

从具体品类来看，休闲食品、方便食品、日用化学品生产企业的市场费用明显减少。

我认为，过去经销商的生意变得困难，毛利下降。他们还指望厂家提供更多的投入和政策回扣，但现在厂家生意不好，他们无暇顾及经销商。我听到的消息是，即使是该地区也无法再忍受了。

四是内部管理压力。

内部管理方面的突出表现可以概括为三点：薪酬绩效、人事管理、产品运营。

薪酬绩效是一个常见的话题，有很多业务领域的专家和老师围绕薪酬绩效提供相关的培训和咨询。

如果有经销商老板仍然采用底薪+销售提成的方式进行薪资绩效，不管生意好不好，我建议去上课，做一些优化调整。

但也建议不要立即进行大的改变，而是小步进行微调和迭代。

从纯销售提成，到销售提成+毛利提成，再到净利润提成。

事实上，一个推销员负责10家超市或200家小商店。他是这一行的一家小经销商的老板。他要逐步培养经营意识、成本意识、毛利意识。

在人事管理方面，我认为人事管理不是福利关怀制度等，更多的是日常业务协助。

我们提供流程辅导的目的是帮助他们提高专业和销售能力，而不是专注于销售、绩效和结果。

如果让销售人员在日常工作中（如门店谈判、新品销售等）感受到自己能力的提升，阶段性地给予销售人员荣誉感很重要。即时反馈和即时奖励非常重要。

在产品运营方面，我想90%以上的经销商都忽略了。

经销商最早的作用是付款、收货、发货；近十年来，经销商的功能增加了新的功能，包括门店分布覆盖、产品上架展示等；现在，经销商的作用就是抢占货架资源、品牌组合、新品推广。 。

但我认为经销商未来要做的核心功能是基于门店的产品管理。

什么是基于商店的产品管理？定位不同超市店（校园店、社区店、综合商场店），打造不同规模、不同价位、不同口味等的产品组合，根据品类进行分类、分级、分层。产品管理需要零售品类思维。

以上对2024年快消品经销商经营状况的回顾和总结已经分享。因篇幅限制，2025年业务方向发展灵感将以单独文件形式单独发表，敬请期待。