像刘功峰这样的区域零售企业主属于行业内的大多数。他们背后没有资本支持，开的每一家店都要对盈利指标负责。

刘功峰进入零售行业已经十八年了。他创办的美嘉美生活超市位于广西南宁，单店面积100-200平方米，门店120多家。是南宁市领先的连锁品牌。刘功峰将美家美业态定义为生鲜强化型社区超市。店内SKU数量约2500个，其中生鲜销售占比超过50%。单店日均销售额在1元左右。

由于门店面积较小，且接近便利店业态，但门店品类又偏向于生鲜业态，刘功峰一直没有在行业内找到可以参考的类似模式。他告诉《第三眼零售》，他只能自己为美加米做一个整体规划，同时做两件事：找钱、找人。

刘功峰希望将美加米打造成一个社区生活平台，通过门店吸引附近高粘性消费者，并在此基础上增加非商超品类、跨业合作、增值服务等更多延伸点。截至目前，美佳米拥有会员50万。 2021年尝试推出的某合作粽子产品，也让合作厂家的年销售额增长了10倍。因此，在刘功峰看来，这种模式是可行的。

为了“找钱”，刘功峰一方面强化生鲜供应链，将生鲜基地直采比例从10%逐步提高到50%，在自家社区开展团建，并试水加盟模式下的强管控，从而在业务方面，提升单店运营能力和整体盈利能力。另一方面，刘功峰也承认，2016年至2018年这段时间对于美国、加拿大和美国来说都是困难时期。他主要通过银行贷款等方式获取资金，关闭不盈利的门店以减轻压力。

“其实，70%到80%的关店，如果能持续下去的话，是有可能盈利的。我现在就后悔了。如果我有足够的资金支持一家店，现在至少有200家店。那是另外一回事了。”大小。”刘功峰说道。

在“找人”层面，刘功峰也尝试了多种激励模式，其中采购、运营、店长是美加美体系中的核心岗位。刘共峰的管理模式是，双方确定共同的愿景和目标后，总部充分放权，不设定具体的操作流程，从而激发员工的自我激励。

宁愿吃新鲜的食物也不愿赚钱

区别于菜市场和大卖场

要落实刘公峰对美加米的整体规划，从门店端提高顾客粘性是一个关键点。打造门店差异化是美佳美近年来努力的重点。

从南宁市场来看，永辉、步步高、沃尔玛等连锁零售企业均有布局。但其业态以大卖场为主。因此，刘功峰认为，专注小企业对美佳美来说是一个机会。围绕社区开店，利用生鲜吸引流量，通过日用品、包装食品等标准产品实现盈利，是美佳美的重要策略。

如此看来，刘功峰首先要在生鲜上脱颖而出。客观地说，同季生鲜品类基本一致，区域零售企业很难在单品上做出绝对的差异化。刘功峰计划以品质来吸引消费者。

经过调研，他发现南宁的平均工资水平在5000元左右，整体收入结构呈橄榄型。假设消费者按照收入从下到上分为10个层次，美嘉米的目标人群是第三到第九层的人群。

“下面前三层的客户群对价格非常敏感，基本没有忠诚度。比如社区团购来了之后，他们就是社区团购的主要客户群。顶层的收入水平最高，拥有较高的收入水平。”对产品质量的要求比去年更高，这部分我们还不能服务，所以我们选择中产阶级。”刘功峰解释道。

在这一人群中，家庭型客户是美加米的重点目标客户。家庭顾客首先会考虑便利性，其次看重产品质量。美佳米专注于提升生鲜采购品质。为了区别于当地菜市场等渠道，刘公峰采用了基地直采、农户合作、供应商筛选等相结合的方式。目的是寻找一条质量优于当地常规供应水平的生鲜食品供应链。

由于初期进货量不大，刘公峰实际上并没有赚到钱。而对比零售价格，美佳美生鲜也高于生鲜市场渠道。这是刘功峰做出选择后的选择，“如果不能保证价格优势，那么至少保证品质差异化。让懂货的消费者认可美加米，然后慢慢提高购买比例，降低购买比例。”未来的价格。”

《零售第三只眼》了解到，早期，美国、加拿大、美国生鲜品类的直采比例仅为10%。刘功峰为团队设定了每年同比增长30%的目标。目前，直接采购比例已达到50%。

生鲜不赚钱，所以刘功峰把标准产品作为利润来源。他主要采用两种策略来提高综合毛利率。

一是通过新产品和差异化单品的推出，提高采购能力，增强产品竞争力。例如，美佳美今年推出了黑糖馒头，并获得了广西区域代理权。由于只通过这个渠道销售，而且味道也不错，美加米这个单品一年就能实现数百万的销量。

“这对采购的要求非常高，而且不能有一个固定的采购模式，我要求他们根据具体品类制定相应的采购模式。同时，采购也要充分配合运营，保证后期的销售和生活。” “这个产品的周期管理。”刘功峰说。

二是扩大酒类、零食等体量品类，结合现金采购等方式，从供应商层面获取毛利率。

以饮料品类为例，毛利率通常在25%-28%左右。美佳美与厂家对接，通过现金、现货的方式采购，可以获得毛利率50%左右的供货价格。剔除因滞销、浪费等因素造成的毛利损失，美加米通常能维持30%的毛利。

刘功峰告诉《第三眼零售》，“我只能给我们百货标准品60分，如果能打80分，那就是很大的进步了。”

单店日销售额计划增长20%

瞄准线上运营和品类增长

目前，美加米开业一年以上的门店均能实现盈利。刘功峰还为运营团队提出了新的目标，就是到2022年将店面日均销售额从100万元提升到100万元。

“零售领域有几万个SKU，销售产品的方式也更多。我无法理解每个人，所以我只提出要求或告诉他们可以尝试哪个方向。剩下的就交给团队了去思考。”刘功峰告诉《 Eye at 》。

他针对美国和加拿大进行了两次尝试。它们分别是在线销售额和品类增长。

在线上，柳工峰通过网上下单、店内取货的方式，为消费者提供团体预订服务。不同的是，六公峰将其定义为对门店的增量补充，即在传统超市品类之外，突破门店陈列面积和销售率的限制，为消费者提供非超市品类的团购服务。

例如，美嘉美社区购物群不仅可以提供生鲜果蔬、肉禽产品等常规品类，还可以提供美妆护肤、家纺服装、数码家电等低频品类。社区超市均有销售。其中，家电品类还包括售价4899元的格力空调，这在传统社区团购中并不常见。

由于美佳美面向现有50万会员发起团购，因此不需要付出高昂的引流成本。同时，由于产品与超市品类重叠有限，不仅帮助美加米为消费者提供了更多选择，也有效提升了客单价。

刘功峰告诉《第三只眼零售》，“我们只用一个小团队来运营线上业务，成本低，所以收入基本是净增。总体来说，美加米线上份额最高，为18%，目前稳定在10%到12%之间。”

同时，刘功峰也看好以熟食为代表的增量品类。不过，相比于半成品菜等细分品类，刘公峰更倾向于推出即食调理菜。 “现在的年轻人做饭的时间越来越少，也不会做饭，所以即食食品的空间很大。”刘功峰解释道。

考虑到熟食品类需要专业化的供应商，并且需要高度的差异化。刘功峰计划采用合伙人模式，联合目标供应商寻找当地小吃等特色商品，并通过美加米的资金支持和销售渠道合作将其产业化。

“比如现在流行一种脆皮五花肉零食，我们会找一个口味好的商家，帮他找厂家，批量生产，最后通过美国、加拿大、美国的渠道销售。”刘功峰举了一个例子。美佳美之前尝试过的一款粽子产品，在进入美佳美渠道之前，年销售额在30万-40万元。现在每年可以达到3-400万元。其中，厂家可以获得15%的利润点，美加米也可以实现25%的毛利率。可以说已经取得了初步成果。

对于这样的单品，美加米希望通过独家合作的形式将SKU数量增加到100个以上。 “相当于风险共担、利润共享。前期如果供应商实力不够、资金不足、缺乏信任，我可以支持，支付前期费用。即使合适，美加米也可以投资他10%以内的份额，但我不会花太多的精力去培养，如果这10个项目能出来几个，那就是美嘉米的成功了。”刘功峰说道。

利用“伙伴关系模式”

利益共享是关键

随着单店盈利能力的进一步提升。刘功峰还想到了利用特许经营模式来提高门店扩张速度，获得规模优势。

但考虑到生鲜品类的特殊性。刘功峰认为，如果传统的松散加盟模式运作，虽然短期内可以增加门店数量，但很可能加盟商经营不好，从而影响整体品牌。为此，美加米开设加盟的一大标准就是加盟商必须满足店长职位的能力要求，这样才能保证店铺的品质。

“我也想过开放内部特许经营，从员工中选拔有能力的店长，在总部的支持下开店。但在实践中很难走通。因为开店是一门生意，是一门生意。”和上班的员工很不一样，我想要有一种心态，对于追求稳定的超市员工来说，很难有一种生意心态。”刘功峰回忆道。

因此，美嘉米最终采用了合伙直营模式。具体来说，美加米采用的是后装式收费模式，即前期不向加盟商收取任何加盟费、管理费、产品供应加价。总部将按照直营模式为加盟商提供用户、产品、活动、管理、财务等支持。当加盟店盈利时，美佳美将按一定比例分享加盟点的前台毛利。

“如果我们的加盟店合作伙伴不赚钱，公司也赚不到钱。”刘功峰说。

在他看来，做生意就是把志同道合的人聚集在一起，为了共同的目标做大蛋糕。因此，无论是开设专营店，还是培养总部团队，刘功峰都更倾向于“共产主义”。核心是在整体提升的基础上让每个人都赚到自己应得的钱。

为此，他也会在团队激励层面给团队分享超额利润。同时，美加米还允许团队建立单品事业部。只要某种产品的销量达到一定规模，美加米就会允许其负责团队成立业务部门，独立核算，自负盈亏，并享受相应的利润。

“我的定义是，美加米还处于创业奋斗的阶段，团队管理层必须认清这个现实，达成统一的期望。比如你努力工作，想买凯美瑞，就可以。但如果你“两三年后想买一辆凯美瑞，就买一辆，如果你有一辆价值百万以上的宝马、奔驰，那你就不适合现在的美加美队。”刘功峰补充道。 【超过】

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