本文介绍经销商如何实施业务合作伙伴模型——策略。全书共7200字，阅读时间约20分钟。建议仔细阅读。

在经销商业务中，生意好坏有两个关键来源：销售人员和门店。

规模小的时候，员工三五个，网点几百个，老板自己就可以搞定。此时，公司的经营效率最高，增长速度最快。老板为自己打工，员工一天12小时都可以掌控。这时的经销商老板几乎是三位一体、五合一，甚至七合一，包括总经理、区域总监、销售员、搬运工、司机等。因为经销商老板是为自己工作，把他自己的生命处于危险之中。

随着业务规模的扩大，员工人数增多，网点增多。由于时间和精力有限，经销商无法有效兼顾两者。他们只能增加人员，聘请职业经理人。然而，商业业务的效率相比过去会有所降低。花别人的钱，给别人做事，还不如自己做靠谱。

这时候就非常考验经销商的内部组织和管理能力。如果他们不小心，就会出现麻烦。无论是招聘销售人员还是招聘专家，都不是简单的叠加。责权分配、奖惩机制等方面存在诸多管理难点。

此外，外部环境的变化也显着影响了人才的竞争。以送餐骑手为例。送餐已成为现代生活的一部分。月薪7000至8000元的骑手，与传统业务员相比，每天7点钟上班，搬货装货、卸货进店，忙到晚上6、7点返回工作岗位之前。我们还需要进行盘点、核算。骑手不仅收入高，而且工作轻松，时间自由。越来越多的传统快速消费品工作者选择成为骑手。

纵观整个经销商群体，最薄弱的环节是组织驱动力的缺乏、年轻人的流失、管理思维的缺乏，这些都成为经销商进一步发展的关键障碍。

面对类似问题，新发行报道了多起经销商组织转型案例，并一直倡导经销商实行平台化运营，把员工变成合伙人，把工人变成小股东，提高组织驱动力。

仅仅明确组织变革的方向和形式还不够。对于经销商来说，什么样的经销商可以升级合伙人组织、如何构建模式、合伙人运营的实施路径是什么？需要注意哪些关键事项？从新经销商的角度来看，这是经销商组织转型升级的核心诉求。

本文希望通过对过往案例的报道，结合新分销团队的思考，分析快消品分销商对商业伙伴模式的实施策略。

核心内容：

1.什么是商业伙伴模式？

2、什么样的经销商适合合伙模式？

3. 业务伙伴模型的架构设计

4. 商业伙伴模型的实施路径

5、商业伙伴模型投资分红设计

6. 商业伙伴模式的注意事项

什么是商业伙伴模式？

关于商业伙伴模式，很多咨询公司都有自己的专业定义，合伙人机制也是一门学问。但就本文而言，我们主要针对的是经销商群体。为了便于理解和实际操作，我们划定了一些范围，减少了无关内容。

生意伙伴机制很简单理解：以前经销商只关心市场和运营。现在又增加了几个“老板”，让有能力的员工参与进来，成为一起操心市场的企业家。对于一家公司或某项业务，投资资金，合伙合作。

经销商的商业伙伴模式通常不涉及股权结构、股权激励、股权配置等，公司的所有权仍属于法人或经销商。合伙的关键是对于一定的分销业务来说，风险和利益共担，业务的责任主体发生变化。

回到底层思维，商业伙伴模式的目的是帮助贸易公司解决运营问题，解决运营持续增长带来的一系列组织和管理问题。

中国基石副总裁张文峰曾这样解释合伙人机制：企业里不存在纯粹的管理问题，只有运营问题。着眼于解决业务问题的管理措施是有效的。如果合伙人机制不能解决企业的经营问题，那就是失败的。

陕西百汇商贸总经理聂必全先生曾向新发行表示，不少经销商将合伙人模式视为一种激励，希望通过给予业务更多的红利来增加组织动力。然而，后续的操作往往会适得其反。合作模式的关键是责任主体发生变化，经营者变成员工，而不是单一的经销商。

实施商业伙伴机制本质上需要完成组织和文化层面的七个变革：

一是把经销商老板的个人奋斗变成团队的共同奋斗；

二是变个体作战为集体作战；

三是共享经销商的资金和仓库资源，变成1+1+1=111；

第四，把员工变成老板；

第五，把工人变成企业家；

六是把利益共同体变成企业共同体、命运共同体；

第七个将搭便车的人变成了奋斗者。

什么样的经销商适合合伙模式？

当我们清楚地了解了合伙人模式之后，我们看看是不是所有的经销商都适合商业合伙人模式呢？

新经销商认为，并非所有经销商都适合。最合适的是多品牌、多品类或多渠道的经销商。为什么？回归合伙人机制的宗旨：解决贸易公司的经营问题。

贸易公司代理产品，通过分销、销售占领市场。这里有三个核心点：

第一次分配。分销代理商对于不同的产品有不同的分销逻辑，尤其是在网点的选择上。例如，水饮料通常追求最大的分销渠道，但调味品、日化、零食并不是简单地追求分销率和适销对路的产品。匹配适销对路的网点是关键。

第二个移动销。不同品类的销售逻辑不同，比如乳制品、日化、调味品等，围绕终端的促销设计和终端的生动搭建完全不同。

第三场比赛。在快消品领域，没有哪个品牌是没有竞争的。作为购买的最后一公里，终端层面的竞争往往最为激烈。总之，不同品类的不同品牌在终端层面有不同的策略。

合伙人机制的建立，希望将业务机构的中层干部、管理人员纳入其中，成为合伙人。他们在市场运作和战略发挥方面表现出了一定的专业能力，让合作伙伴能够指挥运营、经营市场。

如果是单一品牌或单一品类的经销商，围绕终端布局、动态销售和竞争的策略基本上是相对固定的。经销商单独制定终端运营策略，中层干部管理协调，一线业务执行。这时，业务的好坏取决于执行力，即取决于一线业务员工的执行能力。

多品牌或多品类经销商，不同品牌或多品类围绕终端有不同的布局、营销和竞争策略。此时，中层干部变身合伙人，可以最大限度地发挥其操纵市场的专业能力。例如，按照经销品类对合作伙伴进行划分，让合作伙伴可以专注于某一品类的业务，成为该品类的专业品类经销商。适用于百货、洗漱用品、口腔护理、调味品、纸制品、零食等品类。

注：单一品牌或品类经销商不适合业务伙伴模式。我们应该做什么？推动这种经销商组织的关键在于一线业务。可以考虑“伙伴式模式”，俗称小老板项目。我将在下一篇文章中详细介绍如何做到这一点。

综上所述，业务伙伴模式解决的是中层管理者的积极性，而不是基层销售人员的积极性。单一品牌、单一品类经销商匹配度较差，合作模式无法最大化运营效率。

合伙人模型架构设计

左图是99%贸易公司的组织图，右图是采用合作伙伴模式的组织图。科层制的管理结构强调单一产出和执行。高层管理者或老板是发号施令者，中层是协调者和监督者，基层是执行者。

商业伙伴模式强调独立经营。高层管理人员或老板是资源的分配者，而中层管理人员是独立的经营者。他们时刻考虑如何与终端客户建立客户关系，最大化分销和销售，占领终端市场，抢夺竞争对手。

以陕西百汇商贸的商业伙伴模式为例。陕西百汇是平台+小组织（自治经营实体）商业伙伴模式的典型实践者。 （注：陕西百汇商贸是一家综合性贸易公司，拥有6家分公司，主要品类包括日化、口腔护理、百货、饮品等，共有3000多个SKU。）

平台与小组织的分工协作形式：

1. 平台

人员：经销商/高管、财务人员、物流人员、行政人员等；

功能：资源调度、财务支持、财务管理、物流仓储、行政支持等；

特点：平台为小型组织提供资源、流程、信息、管理支持，实现充分授权，为小型组织赋能。

对于平台，陕西百汇总经理聂必全先生曾表示，除了上述的资源支持外，从分工来看，平台针对小组织的关键功能是：聚焦战略;专注于金钱；专注于合同。

围绕“瞄准战略”，陕西百汇将业务合作伙伴进行品类划分，将日化、口腔护理、百货、酒类划分为四个事业部，有的还成立独立公司。对于每个品类，在业务考核层面，聂碧权提出了“”计划。

80：核心业务必须占80%。比如牙科业务部，允许合作伙伴分销其他品类，但口腔品类必须占到80%以上。确保包括管理人员在内的一线业务团队对该品类足够敬业和专业。

50：该类别业务必须占当地市场份额的50%。因为它侧重于某一品类的分布，所以检查的目的是抢占市场份额。

10：主营业务年增长不低于10%。

“盯住钱”方面，主要体现在现金管控上。每天的支出设定一个上限，比如5000元，由业务经理自行审批。如果超过5000元，总经理会批准。其他营销费用和支付给上游品牌的费用原则上被忽略。

对“合同”的重视主要体现在合同条款上。有两类：一是与上游、经销、代理品牌签约；二是与上游、经销、代理品牌签约；二是与下游、连锁零售商、大型卖场客户签订合作协议。这两类合同条款，最终都必须得到总经理的批准。

2. 小型组织

人员：1+N（N不能少于3人），1是关键业务伙伴、核心骨干和领导者，即小组织的老板； N为创始团队；

职能：经营某一类业务。从经销代理，到终端运营，到费用分配、人员招聘等，一切与市场运营层面相关的事宜都由这个小机构负责；

特点：1+N个小机构必须投入资金。小型组织在平台整体战略框架内独立运作。他们的工作核心是终端运营层面，自负盈亏。

有些经销商可能对品类合作伙伴模式感到困惑。如果是单品类独立经营，虽然比较专注，但整体“投入产出比”不一定高。比如口腔，人员流失率低，销量有限，在营收成本上可能无法支撑一个独立的团队。

对于这一点，聂必权告诉笔者，虽然口腔是低频产品，但我们的经营目标是做口腔品类的供应商。原来，该业务包括纸制品、牙科产品和饮料。逛店的时候，你想要什么，店家就会给你什么；现在只做牙科工作，营业员的精力都集中在口腔上。他逛店主要是推销新产品。

商业伙伴每天都会研究如何完善口头品类、代理更多品牌、抢占更多货架、设计有针对性的政策抢占竞争对手份额等，然后通过聚焦来提高品类中小机构的市场份额。此外，过去销售团队通常只销售某个品类的大件商品，但现在他们专注于某个品类，会主动销售毛利率高的长尾产品。

以前是任务导向，现在是业务导向。以业务为导向，会迫使业务伙伴的领导者思考如何增加收入和毛利润。无论是增加品牌、增加网点，还是增加单店产量，商业伙伴也会考虑成本与收入的平衡。

合作伙伴模式的实施路径

对于业务合伙人模式的实施，很多经销商可能会想，“现有业务已经成熟、稳定了，我就找能力更强的人通过合伙人模式增加新的业务品类，这样可行吗？” 。

可行，但从员工的角度来看，如果他能很好地创造一个新品类或者分销一个新品牌，为什么不自己做呢？他为什么要和你合作？

如果把创业看成两个阶段：第一阶段，创业阶段，从0到1的过程；第二阶段，创业阶段，从0到1的过程；第二阶段，发展阶段，从1到10的过程。新业务要形成合伙关系，首先要经历0到1阶段，而这个时候的风险是最大的，很少有人愿意面对这样的挑战。

因此，最合适的商业伙伴模式是：平台完成0到1的流程，搭建平台，确定方向和玩法。判断是否达到1，核心是看业务是否盈利。当它盈利时，就会交给一个小组织。这个时候，小组织通过努力和关注，会让管理更加细致，让市场更加扎实，实现达到10的过程。

这时候经销商的个人结构就受到考验：新业务无法合伙，老业务已经形成，稳定盈利的业务又不愿意合伙。

对于这一点，聂必权告诉新经销商，很多时候经销商老板并不理解。他觉得生意已经做好了，100%的利润都是我的，为什么要给20%。但事实上，一个人的精力是有限的。完成第 0 至 1 阶段后，需要更长的时间才能达到 10 阶段。

当多种业务并存，一个经销商操心的时候，效率必然下降。时间和效率也是做生意的成本。所以经销商老板们一定要放开心态，分配20%的出发点是投资，而不是成本。如果你今天捐出20万元，明天就有机会赚到40万元。

了解了业务伙伴模型实施的前提条件后，我们来看一下实施路径：

第一步是金融监管

财务标准是任何经营的基础，但对于经销商来说，由于过去的三位一体、五位合一，经销商身兼多职，肉烂了也是锅里的。虽然他们口头上很重视，但在实际业务过程中却常常被忽视。 ，财务账目一片混乱。

实施商业伙伴模式，前提是财务合规。如果你不能算清楚账，没有人愿意相信你，就谈不上合伙。财务指标有两个维度：一是收入指标细分为单人/单品/单店；第二个成本指标细分为单个人/自行车/单个产品。

第二步是操作透明化

财务标准是明确的数据，但这还不够。操作必须透明。每月召开经营分析会议，将成本、毛利、净利润等细分到每个品牌。哪个品牌在崛起，哪个品牌在下降，哪个人贡献了多少，哪个地区贡献了多少，一目了然。

当出现问题时，即使经销商在很远的地方，也可以通过数据报告清楚地知道问题发生在哪里，是成本、价格、人员还是其他，而不是只有现场的老板知道业务情况。当然，这也必须对未来的合作伙伴透明。

平台作为职能支撑部门，不仅提供装备和弹药，更核心的工作就是让合作伙伴在数据层面清晰了解各业务的运营状况。平台的核心是服务。它将小型企业组织视为用户，利用最佳的经验协助业务部门进行业务分析和决策。

第三步，建立机制

这里的设置机制是指商业伙伴模型具体机制的设计。特别是分工和收益部分，对于分红部分，请参考上述《合伙人结构设计》；收益部分参见下一节“合伙人分红机制设计”。

第四步：选择对象

对象选择的两个维度：能力和价值。如何找到有能力的员工，一般取决于老板的眼光。没有标准公式。然而，很多经销商在准备实施商业伙伴模式时，总是担心员工的能力。聂必权有句话说：当员工成为老板时，他的能力至少可以提高30%。

比如一个人站在19楼和站在1楼，他会看到完全不同的问题。地点决定了他接触到的事物和人。老板并不是天生就有能力，而是他每天都会遇到不同的困难，并在解决困难的过程中逐渐培养出能力。

聂必全告诉笔者，我已经有近一个半月没有去过安康百汇商贸了。不是生意经营得有多好，而是我故意不做，哪怕损失一点。只有这些伙伴在遇到问题时才知道如何解决。如果他们不知道如何解决这些问题，他们的能力永远不会提高。老板只有获得自由，才能获得更多的商机。

价值观方面，是否与老板的三观一致。这是非常关键的。如果三观不一致，后期的沟通就会变得困难，也容易在一些事情的处理上形成不同的意见。工作中很难体现出来，但一旦涉及到利益，真面目立刻就会显露出来。选人是一个大问题。

举个简单的例子，如果你为办公室买了一台打印机，年底摊销，有的伙伴可能会说，“我半年没用打印机了，不想摊销” ”。例如，如果您要支付仓库租金，则需要每月测量每个小型组织使用的仓库面积。假设每个月的25号定期测量，但有些合作伙伴在20号或23号腾空仓库，25号后又放回去。像这样的小事没有对错之分，但涉及到价值观。如果经销商的三观与经销商的三观不一致，很容易导致合作不愉快甚至冲突。

第五步：确定业务

当员工具备一定的能力、价值观一致、有制度保障的时候，基本上就可以实施将某个业务或品类交给合伙人。

商业伙伴模型投资分红设计

虽然员工转变角色，成为企业家，但业务人员的短期性仍然比较高，这也是为什么企业在盈利后会被认为交给小型组织的原因。以下是基于陕西百汇某A部投资设计的案例分析。

A部门（小型机构）创始团队5人（1+4），主管出资60万，其他4人出资30万；该平台投资210万。该平台随后向该小组织贷款700万元人民币，总计1000万元人民币作为公司的初始资金。规定一年结束后，无论是否盈利，700万贷款利息将先返还给平台，剩余利润按比例分配。 （具体贷款金额可根据实际需要进行投资）

股息规定：在商业合伙企业的前三年，股息的具体数额和比例由小型组织决定。聂碧权解释说，这是出于两方面的考虑。一方面，创始团队本身资金有限，甚至可能借钱创业；另一方面，创始团队需要改善生活，买房买车，解决富裕生活的问题，所以在前三年，创业伙伴要能看到“钱”，看到“钱”。未来。 3年后，分红比例将控制在30-40%，以保证业务持续发展。

为了防止部分小型机构员工“有薪无贡献”或经营业绩下滑，百汇商贸建立了“退出降级”机制：

一、设定考核指标：为了避免出现“吃同一口大锅”而不花钱的情况，根据年度/季度市场规划标准设定绩效指标。针对销售额、利润、重点门店建设等多个维度，根据分红金额乘以各维度完成系数确定末期分红金额。假设比例分红金额为10万，然后乘以其他相应系数。

其次，降低分红比例：如果业务伙伴A出现负增长，年增长率低于10%，则领导者将降低分红比例，或退出领导者的分配比例，并以纯资本投资或资本的形式获得股息参与。

商业伙伴模式的注意事项

以上就是业务伙伴模型的整体结构框架。最后根据与陕西百汇聂必全先生的交流，谈谈经销商在开展业务合作模式时需要注意的注意事项。

1、老板在实施业务合作伙伴时，切不可有“甩甩责任”的心态。例如，无法盈利的业务交给合伙人；签约制下向经销商支付5%的“合伙费”，赚不赚钱完全取决于你。

2、将平台为小型组织提供的相关功能视为核心利润来源。例如，收取的仓储费远高于当地平均水平。

3、把合伙人的责任机制变成奖励机制。合伙人模式的本质是责任主体的转变。奖励机制的本质仍然是经销商的奖励机制。合伙模式就是通过自己的经营和经营来赚更多的钱。

4、增量分配原则。分红比例可以根据实际业务来设计，比如针对不同的品类规模设定不同的比例，或者根据增长率来设计比例。业务伙伴模式期望做增量工作，而现有的工作是由老板和过去的团队完成的，而不是由伙伴创建的。通过合伙人的努力，原来1000万元的业务可以增加到3000万元，而增量2000万元的分配是合伙人机制运作的关键。

5、分利润，不分权力。绝大多数经销商的组织架构比较简单，远远没有达到集团公司的规模和规模。建立商业伙伴的初衷是通过内部创业带动业务增长。注重利润分配，减少权利（所有权/股权等）分配。

6、当“老大”就意味着吃亏，经销商要树立“求同存异”的理念。一切都不用担心，一切以业务增长为导向。

7、各业务合作伙伴必须独立核算，统一共用账务，建立清晰透明的会计制度。

8. 业务合作伙伴模型的开发最好按类别进行。尤其是非水饮料品类，品类分布的品牌越多，无论是下游终端还是上游厂商的话语权就越大，相应的资源就会集中。

9、在实施商业伙伴模式的初期，员工应该能看到“钱”。不一定是员工创造的增量，但要让他们看到一些，以增加他们的积极性。相对而言，员工仍然注重短期收益。

10、商业伙伴模式有望提高市场运作的主观能动性，特别是在码头布局和战略层面，灵活应对政策输入，抢占竞争对手市场。对于贸易公司的整体经营策略，经销商还是需要做好规划。

PS：本文提到的陕西百汇商贸总经理聂必全先生将于8月20日至8月23日在上海新分销举办的“2019·中国快消品大会”上担任演讲嘉宾。他将在会上分享更多关于商业伙伴模式的实用内容。有兴趣的朋友不要错过这次发布会。