当然，随着一二线名酒和省级名酒的集体下滑，区域名牌面临着前所未有的困境。如何突破名酒围剿，巩固根据地市场份额？此次特邀海格咨询结合多年的实践经验，将白酒小区域经营的精细化策略总结成一份文件，希望对目前迷茫的白酒经销商和区域白酒企业有一定的帮助。

文字|黑格达摩学院/黑格咨询研发部

从企业生存的角度来看，饮料企业必须在基地市场建立区域品牌优势，建立消费者对产品的良好品牌认知，明确产品线，在基地市场三个以上主流价位段形成大单品。 ，并上下延伸，形成全面覆盖价格体系的网络化产品线。通过小面积的高占有率，建立市场进入壁垒，防止竞争对手进入，解决企业的生存问题。

从企业发展的角度来看，企业解决了生存问题后，危机仍然存在，必须通过进一步的发展来彻底解决问题。通过总结基地市场小区域的高占有率模式，可以复制推广周边板块，建立新的基地市场。进一步稳定企业生命线，提高企业竞争水平，建立更高的竞争壁垒，甚至形成进攻性竞争优势。

因此，基于对白酒市场现状和企业发展逻辑的分析，区域性白酒企业或经销商想要实现“小区域高市场占有率”，需要利用自身的本土优势，深入培育基地市场，通过长期持续的努力，开拓各县、乡镇市场，培育每一个小区域的种子客户。同时，每年以公司人力、物力、财力为基础，扩大影院规模，培育更多千万级县级市场和百万乡镇市场，确保县县有好有强进军核心乡镇市场，完善流通体系布局。做到“家家有货，家家有氛围”，占领区域市场高度。

突破的四大要素

“小区域高市场占有率”的核心策略应以大小渠道共同发展的突破策略为基础：在经营大渠道、大型超市、大型酒店等渠道时，必须深耕小渠道。同时，双方都要认真做好。适应新的变化。

因为只有下沉渠道、深度布局、强化终端、精耕细作，区域酒企才有希望；只有通过精细化营销，一区一村一街一店一点一超市一单位走访、扫盲、突破，才有自己的渠道；只有坚持终端展示和营销，在营造氛围中维护顾客情绪，拉动终端销售，产品才能畅销。

具体来说，推进“小区域、大市场”时，需要突破四大关键点：

1、乡镇市场取得突破

农村是广阔的天地，潜力巨大。随着城市化水平的提高，那里隐藏着巨大的消费能源，而且投资小、见效快。在农村，人们习惯在婚礼上喝米酒。如果把黄酒换成地方白酒，那将是一个巨大的销量。尤其是在北方市场，一个城镇可以消耗数千万的白酒。

2、在竞争中实现突破

目前，白酒销售总量不会大幅增加。白酒企业只有在有限的销量中抢占竞品的份额，才能增加销量。必须学习竞品的长处，但不能污蔑竞品。你必须靠自己的客户情感、自己的优势和差异化、长期的坚持才能获胜。

3、丰富产品实现突破

区域酒企除了稳定价格、保证现有核心产品的销量外，还应根据市场和消费者需求开发新产品，丰富产品线，逐步对不同渠道的产品实行不同的价格定位。同时培育核心单品。每个市场应从系列产品中选择一到两款产品重点培育，实现单品突破、多品跟进。

4、管理上实现突破

在经营成本上升、盈利能力下降的情况下，要在管理上下功夫，降耗、增效、提高经营质量。只有有效控制成本，才能提高效率，实现可持续发展。

六大营销活动策略

根据地“小面积、大市场、高市场占有率”的本质是在小面积内对所有主流价位群体的完全垄断。

具体实施可分为两个阶段：第一阶段本质上是以价格为核心的尖刀战略定位；第二阶段实质上是以区域为前提，以细分价格为导向。

黑格咨询根据多年的运营经验，总结出“小区域大市场高份额渠道营销六大战役”。

1、酒店封锁战

可以分三个阶段推进：

第一阶段是显卡垄断之战。具体策略请参考示意图。

其中，要注重终端数量规划和服务体系的建设：一方面，厂家直营要解决酒店押金和经销商不愿经营酒店渠道的问题；另一方面，厂家直营要及时发现市场动态，解决突发问题。 、提升服务质量，便利更深入。

第二阶段是促销活动垄断争夺战。

值得注意的是，酒店促销活动的类型和实施方式包括与酒店签订合作协议，制造商成为促销活动唯一指定制造商，竞品产品促销封闭；例如：

第三阶段是酒店预订争夺战。

酒店的最后一战是与酒店签订全年独家套餐协议，从而完成酒店的封锁目标。

2、分销渠道覆盖战：

就是市区341全网工程，具体来说，一方面打造区域网格化，规范行动，极致氛围营造；另一方面，打造第一的终端展示卡、第一的终端产品市场渗透率、第一的终端推荐率。 1、消费者自点率排名第一，最终形成区域消费者心目中第一饮料品牌认知度。

终端店分类及建设标准：

3、烟草酒店联盟之战：

即核心金牌店项目分为四个层次：一是金牌店是指与核心终端签订年度配额协议，授予合作终端金牌店称号，并颁发牌匾；二是金牌店是指与核心终端签订年度配额协议，授予合作终端金牌店称号，并颁发牌匾；二是厂家直营业务团队与核心金牌店独立运营。终端服务；三、核心金牌店终端包装产品是公司的主要产品；第四，核心金牌店政策设计，包括核心金牌店促销员的长期支持、长期隐形促进核心金牌店老板的发展等。

烟草酒店联盟战配合核心市场动作：

4、乡镇分配战：

也就是百万乡镇工程。基地市场、乡镇市场实行三就地、三细分、五专卖。其中，三个到位是指产品分发到位、氛围营造到位、促销员到位； “三个细分”是指区域细分为城镇、产品细分为经销商、渠道细分为核心终端。五垄断是指垄断核心酒店、垄断核心宴会酒店、垄断核心卷烟酒店、垄断核心商店、垄断核心消费者。

根据地各集镇选取本镇最具实力的酒商作为经销商；经销商网络覆盖辖区所有村级销售点，核心销售点每周一次，普通销售点每月一次；主要销售中低端葡萄酒品牌。主要以高端产品为主，并配有承保中低端产品两种。

5、团购清仓战：

在政商核心消费者引领项目中，通过向核心政商消费者赠送酒类，核心消费者用自己的真实感受向身边的消费者推荐，并向企业介绍团购单位和团购人员。

政企核心消费者引领项目，通过向政企核心消费者赠送葡萄酒，核心消费者用自己的实践经验向身边的消费者推荐，并向企业介绍团购单位和团购商家。

团购商户的发展标准包括：基础市场人脉资源丰富、政府高层领导家属、无酒类经营实体店等。

企事业单位定制：通过为企业定制化、个性化的服务，满足企业的个性化需求。产品以中高端主打产品为主。

与企事业单位战略合作：与企业签订战略联盟，赞助企业年会酒。指定酒为宴会唯一指定酒；支持的数量以合同签订的数量为准，赞助的酒品是公司高端定位的主打口味。

与企事业单位内部食堂、俱乐部合作：与企业签订战略联盟，赞助企业内部食堂多套全套餐具；作为内部员工娱乐、聚会唯一指定用酒，产品以基地市场主流价位的主打产品为主。

6.终极氛围战斗：

即店内氛围营造，流通终端营造层次氛围。

辅助战是指宴会垄断战，即宴会市场的深度运作。

运营上，一基地市场宴会产品覆盖全价位；每个主流价位都设置了相应的宴会。

政策方面，主流大单品无优惠政策，经销商自定系列产品，特别是农村低端产品；其次，根据市场喜好适时推出吉祥包装；重点占领高端宴会市场份额，如推出“你请客，我送酒”活动；当消费者选择公司高端产品作为宴会酒时，公司可赠送1瓶此产品/餐桌由厂家业务人员在宴会当天进行处理，并提出不允许使用其他饮品，且业务人员必须完成设定的空瓶回收等要求。

四大配套项目

要想成功打好“渠道营销六战”，让“小区域高占有率”成为现实，还需要产品线、价格体系、客户布局、组织支撑等方面跟上。

1. 两大产品线设定逻辑

可分为进攻性产品线和防守性产品线。

首先，对于进攻型产品线，要充分考虑品牌因素和渠道能力。

对于品牌强、渠道能力弱的，可以进入价格高于主流的产品线，成功后扩大产品线；对于品牌较弱、渠道能力较强的，可以进入价格低于主流的产品线，成功后扩大产品线。线路将依次延长；对于品牌强、渠道能力强的，可以引入主流产品线，一高一低，成功后实行全价覆盖。

其次，防御性产品线可分为五个步骤：一是基础市场雏形已基本形成，产品线在2-3个主流价格带取得突破；二是基础市场雏形已基本形成，产品线在2-3个主流价格带取得突破；其次，产品线需要进一步丰富和延伸。主打主流价位产品并打造新的主打产品；三是聚焦邻近产品区域板块竞品的产品线，为主力产品的价格区间提供早期防御；四是聚焦省级龙头企业产品线，防御省级龙头企业主流价格区间；第五，聚焦全国一线二线名酒产品，聚焦渠道运营，捍卫目标价格。

2.三大价格体系设定原则

基地市场的主导产品一般按照完全控制的价格体系制定，加强价格控制。厂商分配渠道利润和市场费用，有三大设定原则：

一是经销商平等进入和退出，主要依靠季度返利和年度返利盈利；

二是经销商同级进出，主要依靠阶段性进货政策和年度返利来盈利；

三是码头基本依靠阶段性收购政策和固定投资盈利，成交价格基本稳定在收购价附近；

3、三大基地市场客户布局模式

根据当地市场的厂商关系设置，酒店、团购等培育渠道的商家原则上可以直接经营，但分销渠道、城镇等区域性板块则需要进行客户布局。一是可以加强市场控制，二是可以占领渠道资源，抵御竞争。产品布局客户。

以主业产品布局为主，辅业产品布局为辅。主力产品布局要遵循优业大业的原则，主力产品布局质量是重中之重。原则上建议重点布局主打产品，集中厂商力量培育主打产品。

主要产品集中在80元至200元的价格区间，对商家运营能力要求较高，具体体现在：一是对中高端核心酒店终端的掌控；二是团购核心卷烟酒店终端管控；三、能力丰富 社交网络资源，团购能力强

副产品主要定位80元以下的盒装酒和15-25元的瓶装酒。我们需要重点抓好三个方面：一是控制大量光盘餐饮终端；二是控制社区、乡镇流通终端。第三，拥有完整的业务团队和车辆配送能力。

基础市场的客户分布有三种模式：一是以区域为主导的多产品分布结构；二是以产品为主导的区域分销组织；三是战略培育产品，以区域为主导的布局和战术价格，根据产品导向向客户分配产品。

一般建议采用第三类客户布局，逐步调整优化第一类客户布局；客户布局示例：

4. 四大机构支持

在小地区大市场的建设中，区域酒企必须配置强有力的组织来突破。原则上每3万至5万人设立1人；在县级市场建设中，区域酒类企业应根据情况组织，每人可分配3万左右；在地级市场建设中，区域酒类企业每人可配置4万-5万左右的组织；在酒店渠道和团购渠道的建设中，必须配置以厂家为首的直销团队，即使布局也需要商家配合，由厂家牵头。

组织结构图（推荐）

以上内容是基于目前小区域白酒市场的运行情况。黑格咨询根据多年的营销咨询服务经验，总结了以成功产品“进攻”区域市场过程中的营销策略。希望能给目前迷茫的商家和企业带来一些帮助。

区域白酒要实现全国市场的突破，必须抓住自身优势，避免品牌力不足、资源有限的短板，做好区域市场，保持面积小、占有率高、决心长期奋斗，力争登顶。

总体而言，黑格咨询认为，当前白酒行业的营销过程没有捷径。只有不断关注渠道深耕消费者，抓住一切自我品牌机会，才能在市场变化中站稳脚跟。哪里有败，就没有办法败。

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海格咨询简介：海格咨询是一家专门从事酒类食品、品牌农业、连锁体系规划的外脑。海格咨询由徐伟、徐涛、徐超兄弟创立。徐氏三兄弟以“家族+合伙人矩阵”模式开创了咨询行业；为企业提供“品牌+战略+渠道”三核心驱动的咨询服务；徐氏三兄弟被业界誉为咨询界兄弟。黑格咨询研究发现，95%以上的中国企业是成长型企业。商业环境的复杂性和多样性，注定了单纯的创意、广告、设计无法解决根本问题。因此，黑格提供“品牌+“策略+渠道”全案咨询服务；这种服务模式是更加系统、全面的全案例、全流程、个性化、实用化、实用化的咨询策划服务。

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