本文是“沙龙企业服务系列第 1 期：风口上的 B2B 电商”活动中的一个内容，易酒批 CEO 王朝成进行了主题演讲，演讲内容主要以实录的形式呈现。
获得的融资为 2 亿人民币 B+轮融资。
我们公司完成了三轮融资。今天，我想说一说我们的创业历程，同时也谈谈对 B2B 的看法，或许这些内容能对在座的创业者提供一些帮助。
B2B的本质
渠道的本质究竟是什么呢？其实它就是一个管道。借助这个管道，能够把制造商的东西销售给消费者。其中，最好的管道当属 F2C（从企业直接到消费者），这便是终极本质。然而，在很多情况下，这个本质是无法实现的。例如在酒这个行业，到现在线上的渗透率中 B2C 还不足 2%，这是因为存在单位购买的情况。法人企业和事业政府进行买酒行为时，对于其采购人员而言，最为重要的并非价格，而是报销的模式。只有老板签了字才能够进行报销，所以没有哪个办公室主任愿意自己先垫付钱款然后再等待报销。另外，低价位的产品，例如价格在 100 元以内的酒，其利润甚至无法覆盖包装及物流成本，这就使得在 2C 领域全部处于亏损状态，并且电商的价格优势也不明显，相比之下，小便利店的价格更为划算。这产品使得线下店铺的效率实际上比集中仓更高。我们所讲的是在很多行业中，线上 B2C 的效率不高，通过小 B 端卖出产品会更有效率。若 B2C 的渗透率很低，那么 B2B 就有可能成为电商的主流模式。如果无法从 F（制造业）直接做到 C，那么可以做到 B，因为 F 到 B 做会更有效率，这样就能解决流通业的成本问题。中国的流通成本平均占比为 16.1%，而美国是 6.1%。必须要通过信息化的方式来解决流通业的成本问题。
B2B 的价值本质，其一为使管道得以缩短，原本存在着层层代理的情况，如今则直接从厂家到达终端。其二是让管道变粗。在流通业的传统模式中，就如同以往中国城市的地下管网那般，不同的管道之间彼此不通，正因如此，经常会出现堵塞的情况，还会有重复建设的现象，效率极其低下。例如在酒这个行业，中国拥有八万多个一级经销商，每个经销商往下延伸到二级、三级时都各不相同，它们都是不同的管道。每个商家都需要建立仓库，都需要物流车，都需要业务团队。而这些队伍实际上仅仅售卖一个品牌或者极少的产品，其效率是非常低的。
如果 B2B 电商的本质为管道，从长期角度而言，大宗 B2B 的战略价值相较于快销 B2B 的价值要小。原因何在？大宗商品不存在小 B 端，难道宝钢的钢铁输送至建筑商没有效率吗？在我看来，其效率是相当好的。大宗商品的 B 端较为集中，虽然也会有分散的 B 端存在，但所占比例极低。因为两个“B”的规模都极为庞大，这就意味着中间的效率很高。在这种情况下，再设立一个 B2B 的中间平台，其价值是否会过大呢？我对此表示怀疑。当然，有人会提出可以通过金融、物流、加工等方面来获取盈利。然而，在世界商业历经数百万年的历史中，从未出现过一个主营业务处于亏损状态，却依靠延伸方式来盈利的伟大企业。这种情况在互联网时代或许也仅仅只是一个传说，我对其并不看好。目前大部分 B2B 存在的原因是找钢网偶然引发了中国风投界的极大热情。然而，热情并不能证明这个管道本身具有价值。在我看来，这个管道的价值不大。
快销类 B2B 更具价值。其中一个 B 端是企业或一级商，另一个 B 端是销售终端，且两端都较为分散，因而需要一个中间平台。这个平台具有持久性。从 B2B 的本质来讲，长期来看，大宗的价值不如快销的价值。建议大家重视小 B 端的 B2B 创业机会，因为其战略意义更为长久。
B2B的商业模式
我们做一个 B2B 时，怎样通过模式来解决投资人的回报呢？B2B 创业存在一个很大的陷阱，即采用 2C 的思维去做 2B。互联网创业的人才大多来自京东、阿里、美团等这些 2C 的主流企业。2C 思维的核心有两个方面，一个是平台，另一个是自营。实际上我要跟大家说，在 B2B 领域中，平台和自营都可以去做，但也有都做不成的可能。天猫能够将线下消费者吸引过来并获得流量，其根本问题在于平台价值。在天猫上开设店铺的是厂家或者一级商，他们可以直接将商品卖给 C 端消费者。这种销售链条比原来的线下销售链条更短，也更有效率，所以商品价格比线下便宜，从而能够吸引到流量。
做 B2B 采用平台模式是很不合理的。因为一级商可能不会将价格标给小 B 端，即便上来标价，也往往是二级商批发商。这些二级商批发商之前的价格是 50 元，现在标价也大概率是 50 元，若标价比 50 元便宜，就意味着利润会减少，除非他们自己犯傻。在 B2B 领域，做平台没有优势，平台的价格与打电话或业务员报价相同，所以必然不会有流量。那该如何是好呢？可以通过补贴来解决。这属于 2C 的思维方式。补贴根本无法创造价值，只是用投资人的钱强行获取流量，接着告知投资人说自己有价值。真的有价值吗？要明白 B2B 的买方是极为理性的，一旦补贴停止，流量就会变为零，原本觉得便宜的地方还是会回到那里。
简单来讲，平台 B2B 没有流量。若要让它有流量，就只能烧钱。实际上，这是把原来的场景变得更为复杂，根本没有创造出价值。所以我们说要变短。易酒批坚持从厂家或一级商拿货，然后卖给小 B 端。我们不允许把货卖到批发商那里，如果卖到批发商，就会直接开除，这是不被允许的。
有人认为如果平台无法运作，就开展自营业务，从产品的上游进货并销售给小 B 端，从而去除中间环节。这样做会面临税收方面的问题：在中国，小 B 端是个体工商户，它们无需使用进项票进行抵扣，而是按照固定金额或开票额来交税，并且中国的政策还支持小微企业免税。因此，小 B 端过去常常在不索要发票的情况下从批发市场进行采购。如果创建一个自营的 B2B 模式，就会扭曲实际的场景，导致采购成本上升。
B2B 单纯依靠平台或自营或许都行不通，必须对平台和自营加以改进。因此，我们的模式既不是单纯的自营，也不是单纯的平台，而是兼具自营与平台。我们对平台进行了改造，同时也对自营进行了改造。通过模式的改造，相较于传统线下模式，我们创造了价值，并且价格更具优势。这就是我所提及的模式问题，B2B 的创业者都需要对这个问题进行思考。
B2B的盈利模式
2B 的盈利模式与 2C 截然不同。简单来说，在 2C 领域，投资人会关注毛利率，若你告知投资人毛利率为 15%甚至更高，投资人会眼前一亮；而若你说毛利率是 5%，投资人可能就不想再听下去了。然而，仅仅用毛利率这一指标，放在 2B 领域就会产生不良影响。因为 2B 是按车送货，并非按单件商品送货。打个比方，普通饮料方面，即便毛利率为 10%，一辆面包车能装 150 箱，价值约 2000 块钱的货，毛利是 200 块。然而，出去一趟的物流成本要 300 块。这样一来，卖得越多就亏得越多。而对于酒呢？每辆车能装 150 箱，最便宜的价值 2 万 5，很有可能是 4 万甚至 10 万块。即便毛利率只有 2 个点，单车毛利也能达到 500 甚至 2000 元以上。所以，简单的说毛利率高和低，这对2B的财务模型毫无意义。
互联网的盈利模式是怎样的呢？在初期，当规模不大时，变动收益是正的，然而总收益却是负的。这是因为挣的钱不多，而管理成本仍在亏损。但只要每单能够挣钱，当做到足够大的时候，公司就会盈利。在 B2B 领域，如果车中装载的东西卖掉后，连基本的物流及销售费用都不够，卖一车就亏一车，那你就注定要失败了。所以，在 2C 和 2B 这两种模式里，毛利率的概念或许会是一个陷阱。单车收益比才是 2B 的核心所在。单车毛利除以单车成本，这个数值必须要大于 1。倘若不能大于 1，那么你的生意肯定不会是长久的，大概只能算是一个 2VC 的生意了。
我要特别强调以下内容：2B 和 2C 的财务模型，不能仅仅只看毛利率这个概念，因为这样做是没有意义的。
B2B 的短期、中期和长期盈利模式，在各个行业中均有所不同。以酒行业为例，从短期来看，即便毛利仅有 2%，只要销售量足够大，每辆车都能赚钱，企业也会盈利；从中期来看，该行业 40%的销售是长尾产品，其中 600 个 SKU 的白酒卖出了 60%的市场份额，而另外 2 万个 SKU 的商品则卖出了 40%的市场份额。这 40%的毛利率比 2%要高很多，达到了 30%以上。市场空间有多大呢？是 400 亿，这个空间足够大。毛利空间又如何呢？也是足够高的。
说到这里，大家或许认为没有品牌的东西，渠道商的毛利会更高。其实这种想法是错误的。卖沙子，在世界范围内有伟大的公司吗？在互联网出现之前，有卖木头的大公司吗？没有。然而，卖服装的却有大公司，像 ZARA 。卖酒的也有大公司，比如迪亚吉欧。从事商贸的企业，历经数百年，有品牌的行业与没有品牌的行业相比，恰恰是有品牌的行业更厉害。为什么会这样呢？没有品牌的溢价，完全依据成本进行核算，所以无法让渠道商获得利润。
如果你的东西毛利空间不够大，就必须要去解决盈利问题。因此，大家创造出了物流的盈利、加工的盈利、服务的盈利和金融的盈利。我认为这些东西是有盈利可能的，但倘若我是投资人，我会对这类东西保持谨慎。我认为主营业务无法盈利，无论是短期还是中期都无法盈利。仅仅依靠一个长期的产业银行概念，难以支撑起一个伟大的故事，我觉得在全世界商业史上这种情况都不太可能出现。同时，我也不相信互联网能够让这件原本不可能的事情变为可能。这就是我对于盈利的一个看法。
B2B模式的适应标准
不是每个行业都适宜做 B2B。大家可以通过观察这个行业在世界上是否存在大公司来判断其是否适合。如果有，那么在中国就可能有机会。之前中国没有，是因为市场经济的发展时间较短，物流的效率较低，信息存在不对称的情况，终端没有实现连锁，都是个体经营户，无法实现从工厂到终端的连接，所以中国可能没有这样的情况。如果世界上该行业存在大公司，那你很幸运，很可能找对了 B2B 的赛道。若世界上都没有这样的大公司，即便借助互联网，在中国也极难有。例如，中国有可能出现一个卖沙的大公司吗？世界上有生产铁（开采）的大公司，然而却未必有单纯卖铁的大公司。这些产业的竞争本质在于上游资源，而非渠道。因此，从事这些产业商贸的公司，不可能成为一个伟大的公司。
首先，我来说说我的易酒批。我觉得在中国，分散的终端与互联网工具相结合，使改变渠道效率成为一种可能。中国的终端并非连锁的，只有加上互联网才具备这种可能性。连锁店的老板直接从酒厂进行采购，这实际上就是厂到端，但为何中国酒行业的连锁性不够强呢？很简单，中国的酒主要消费在餐桌上。中高端酒全由法人购买，且是赊销方式。连锁企业因资产过重、风险太大而无法涉足。中国有许多行业，其连锁化率不高，但这些行业的终端生命力极为顽强。过去，这些行业在中国无法实现集中采购，于是便通过层层分销的管网来加以解决。现在有了信息化的模式，通过信息的创新，能够缩短链条，合并同类项，从而把规模做大，提高效率。若你能解决这个问题，而别人无法解决，那很好，你在中国将一大堆分散的末端与互联网平台相结合，这样 B2B 就成功了。美国小 B 端具有连锁性，这使其自身就能够解决扁平化采购的问题。中国的小 B 端较为分散，不过倘若加上一个互联网平台，就实现了高效采购的问题。
有些产品，两个 B 端之间存在强相关性，上下游关系极为紧密，B2B 难以插入其中。例如雀巢奶粉，在每个城市都有一个代理商，会向连锁超市 KA 直接供应。还有一些区域的主流畅销酒也是如此。那么 B2B 平台插入后能做些什么呢？如果降价，上游就会切断你的货源；如果不降价，又毫无意义。易酒批的做法为：与这些区域内强相关的企业以及一级商，共同成立区域合资公司。在此情况下，易酒批平台成为这类产品指定的终端采购平台，并且对终端实现了自上而下的整合。而对于另一些产品，两个 B 端是弱相关的，例如白酒中的长尾产品、葡萄酒等，终端与代理商或厂家没有直接关系。易酒批通过寄售、集采等方式，降低了成本，同时也提供了价值。
易酒批通过结构性竞争，从酒类高单价产品开始着手。终端将酒类的采购开展起来了，并且带动了饮料也很快开展起来。原因在于，通过高单价的酒，能够分摊单车的物流成本。即使一车只装 1/3 的酒，装 2/3 的饮料，车的单价也能在 2 万 5 以上。别人饮料挣 8 个点还会亏损，而易酒批挣 6 个点就已经能够赚钱，所以价格自然就具有优势了。终端（B 端）对价格的重视程度超过消费者（C 端）。当年当当与京东展开竞争，一台电脑的价格是 3000 元，其毛利为 5 个点，即 150 块钱。一本书价格为 15 块，通过顺风快递寄出，销售数量越多，亏损就越多。最终京东发展得极为出色，而当当如今仍处于悲伤失落的状态。正如“男怕入错行，女怕嫁错郎”这句话所形容的那样。
对于只做饮料而不做酒的情况，单车成本要高很多。易酒批通过用酒来带动饮料销售，一旦进入市场，优势就会非常明显。我们借助酒的力量，在全国范围内建立起仓储体系。到今年年底将覆盖 90 个城市，明年会拓展到 200 个城市。大家可以想象一下，仅凭借酒的单车毛利，就能够支撑起几百个仓储和物流的运营而不出现亏损。最终，易酒批将会变成什么呢？它将会变成全中国最大的同城物流分销网。我们能够进入食品领域，也能够进入诸多行业。阿里起初凭借服装发展起来，其平台模式在处理非标准品方面具有优势。京东专注于 3C 类标准品的自营业务，交易效率较高，且没有损耗。我认为，在 2B 领域也是如此，必须要找到一个最为合适的品类来切入。B2B 创业并非如我们所想象的那样，并非处处都是风口。认为中国流通业效率较低，试图找到一个行业去忽悠投资人给你钱然后冲进去就开始干，这样做是完全没有任何可能成功的。
我们对 B2B 有这样的理解，我讲了很多内容。我希望我的这些理解能够对在座的创业者以及正在创业道路上的同仁们提供一些帮助。谢谢！