这段时间，听到两个坏消息。

我的两位挚友所经营的企业，品牌发展方向遭遇巨大挫折。其中一家企业，被m品牌收回了配额。另一家企业，历经6年苦心推广的品牌突然更换东家，陷入困境。他们是否需要转型？

我对这两家企业颇为熟悉。我们尝试进行理论探讨。对其展开分析。

x企业被收回配额，该公司运营二十年，除m品牌外，在产品开发、商超渠道管控方面有丰富经验且团队成熟。短时间内，收回配额会影响团队士气，会影响公司利润，还会影响一些简单套路和打法。但在未获配额前，这家公司活得不错，所以肯定不会因这一情况伤元气

这家公司真正面临困难。其一，以往产品开发依附大品牌，如今能否升级成为企业核心竞争力以打造自身品牌。其二，商超渠道受到新零售冲击，该如何应对这种变化。

要是换成我，我会利用这个机会。虽说这机会并非心甘情愿。但浙江人向来不怕危险，只怕在危险中发现不了机会。我会把公司彻底拆分成两块，独立经营。把品牌部门打造成一个小而美的公司，偏向文化创意领域。着重于产品和品牌开发服务，以及创新渠道拓展。把商超部门转变为一个消费者运营公司。对商超收集的海量信息加以归纳整理。借助数据实现变现。

这个公司在此时需要转型。另一家企业听闻，一个6年来由其独家进行全国总运营的葡萄酒国产品牌，投资方发生了变更。该品牌的代理权恐怕要失去了。

这是极其重大的事情。这家企业在7年前为实现转型放弃了价值一个多亿的酒水业务。为了转型历经多年亏损才刚刚稍有回报。而新消息犹如晴天霹雳。

真的是世界末日了吗？未必。

确实 品牌建设六年却付诸东流 肯定要向品牌拥有方索要应有的补偿 但品牌建设的本事不是沉淀在团队里了吗 确实品牌丢了 但通过品牌营建的销售渠道没丢 通过品牌建设的人脉圈子没丢 品牌的核心不是一个名字 而是一种信任 信任还在 换个名字虽有点麻烦但不是根本

所以这家企业既不需要转型也不需要升级。只需要换一手更好的牌。当然在知识产权、资本合作商方面要更加稳妥些。毕竟其下面有众多经销商伙伴。

06

弱势经销商的逆袭之道

安徽省是中国新锐酒商联盟极为重要的区域之一。我们会依据人口分布与交通便利情况。把安徽大致划分成三个板块开展新锐活动。其中一个板块是皖北。包含阜阳、亳州、蚌埠、淮南、淮北、宿州。另一个板块是合肥。涵盖合肥、六安、安庆、芜湖、铜陵、马鞍山。还有一个板块是皖南。包括黄山、池州、宣城

合肥有我们90后的老会员黄磊。回到媒体后这是首次回合肥进行常规拜访。拜访时黄磊给了我一个直接的题目。即没拿到当地最好资源如名酒里茅台配额、本地畅销古井的经销商如何生存发展。我对两人讨论内容稍作整理如下。标题定为《弱势经销商的逆袭之道》这个话题以后会再次铺开。这是我时下思考的内容。

弱势经销商为何处于弱势？究竟是什么使其弱势？把这个问题思考明白后，就能明确我们努力的方向以及工作的方向了。

弱势存在两个方面。一方面是代理或经营品牌时存在弱势。另一方面是销售渠道存在弱势。这两个问题相互纠结。由此衍生出团队弱势的问题。还衍生出营销资源单一等各个问题。

要处理弱势经销商的问题。只能在品牌方面想办法。只能在渠道方面想办法。如何解决品牌弱势的状况呢

又分为两个角度。先说说品类。能否站在未来审视当下呢？这是我极为重视的一种能力，将其称作未来洞察力。所以，2019年3月19日春糖的新锐话题是《预见2022》。要是我们坐上时光机来到2022年，会是怎样的情形呢？

白酒品类，继续分化，品牌继续集中，高低端消费极度分化。

啤酒品类，继续减少份额，并开始呈现品牌碎片化和精品化趋势。

葡萄酒品类方面 销售基础得以扩大 粉末化渐渐停止 陆续出现了大单品 有红葡萄酒大单品 类似2004年的王朝一号干红 有白葡萄酒大单品 类似2003年的华东 起泡酒也会有 进口与国产的界限完全模糊

其他的情况如何呢？比如说黄酒，伴随中国文化潮流兴起，它能否找到适宜的消费场景并实现销售翻倍？毕竟整个市场规模仅区区150亿，即便增长到300亿，也不及茅台飞天一个单品的销售额。再比如说功能性饮料，随着加多宝骤然衰落、红牛经销权纷争，是否会出现机遇？又比如说女性消费用酒，是否具有独特之处？还有洋酒呢？

洋酒的话题 使大家都十分兴奋 在沿海各个省份 洋酒摆脱了前些年的低迷状态 似乎又重回2005年前后的黄金阶段

洋酒品牌大多被两大巨头掌控。它们热衷于培育消费者，却不太关注经销商渠道，因为经销商毛利不高。不过，并非完全没有机会。我一直表示，若被允许，我宁可在小众市场成为大人物，能安全且利润稳定。

其中中高端洋酒主要是威士忌和白兰地

第二个角度是品牌。要站在未来审视当下。以本地市场为例，像合肥。其最大的消费品类是白酒。在白酒领域。哪些会成为三年后的黑马？被本地酒占据的中低端市场。中高端市场是否会因某个因素出现松动？

这个松动，是省内品牌宣酒、明光吗？是省外品牌水井坊、习酒吗？还是新锐白酒品牌开山、江小白呢？江小白已在合肥市场发展得很好了。

接下去 一个问题更加现实 我们如何判断这个品牌有无前途

我说了三点，也给大家参考一下。

这个品牌有故事。有底蕴。有潜力。有文化。并非oem。不是生编硬造。不是草台班子。有销售基础

B是该品牌背后公司的负责人 他是锐意进取还是保守的 是懂市场还是官僚的 是气量狭隘还是格局高远的 我们在讨论现场举了很多案例 可惜文字不能显示 否则要挨骂的

在操作层面上，这比品牌本身更为重要。在中国这片土地上，崇尚个人英雄，推崇雄才伟略。王俊林使郎酒实现复兴。吴少勋让劲酒成为中国保健酒的领军者。某某某令某品牌退出一线竞争，诸如此类。

C这个品牌对经销商有其价值观。很多品牌虽好且团队厉害。但有些品牌向来把经销商当猪养，不尊重经销商。这样的品牌即便再好也不能碰。

不然的话，你费尽心力打下江山。到了分钱的时候，却没你的份。这三点一定要记住。除了在品牌方面努力。还要在渠道方面着力。

餐饮渠道是中国酒类消费极为重要的消费渠道。上一消费周期的大包买断风潮结束后，餐饮酒类消费步入低潮期，自带酒水之风盛行。为何会自带酒水？原因在于餐饮酒水价格高昂，且餐饮店丧失了公信力。

找到问题后 解决办法很快就能找到 曾经的中国餐饮酒水供货大商浙江商源 在这方面又有了新举措 在餐饮店设立平价酒水店 涵盖本地销售的主要品项 价格与商超及团购相近

上次我去过湖州织里，那里有个沈佳琦。沈佳琦做得更为出色。要是有资本给予助力，沈佳琦的模式能够被复制。如此一来，便能迅速成长为一家规模达十亿级别的超级商业企业

现在另外一个主要的消费渠道，是圈层。

人依照类别聚集，物依据种类区分。爱装逼的人，凑在一起装逼；热衷于拼多多的人，一同参与拼多多相关活动；还有高尔夫俱乐部、旗袍会、商会、协会、老乡会、同学群体。不同的圈子，存在不同的亚文化，有着不同的消费需求偏好。要是能适应这类渠道，做事就能收到事半功倍的效果。圈层，可以帮您更精准地找到消费者

07

我们的初心

我和我的团队积累了许多酒商转型升级的案例。我们希望在未来3年，以中国新锐酒商联盟的名义，帮助1000家酒商完成升级（其中小部分需要转型）的任务。要实现利润翻番、销售额翻番、在当地影响力翻番。

有酒商昨天问我，这样的咨询，需要多少费用啊？

加入酒业家会员需400元（2020年可能涨到2000元）。锐意进取的区域经销商朋友，只要是决策者，就可报名加入中国新锐酒商联盟。加入后能得到整套服务。

2019年 我自己先挑选100家酒商开展 大家能随时去我们的管理员处报名

关于转型 我再多说一点 昨天讲了一个案例 有个酒类流通商规模达亿级 它决然转型 成为中国国产葡萄酒品牌运营商

这个过程极为艰难。放弃了所有熟悉资源。放弃了熟练套路。要重新学习。重新建立体系。重新建立团队。最可怕的是连续几年甚至十年亏损。这是对心智的极度磨砺。相当于一次炼狱。

转型，就要做好百死千难的准备。

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