魏心东与新星有着创业故事，他们连续九年在茅台酒全国销量方面位居第一，这个创业故事充满了跌宕起伏，也有着峰回路转。

文 | 云酒团队（ID：）

说起1990年开始创业，魏心东表示，本钱是有在供销社工作的经验，财富是包括他在内的七个人 。

事实上，当时的新星是个“四无企业”，没有资金，没有场地，没有现成业务，也没有运输车辆。7个人里有6个人都在怀疑，“什么都没有，我们怎么干？”

魏心东的答复是，“人就是最大的财富，热情就是创业的本钱。”

28年后，魏心东带领着当年的企业，这家企业曾经是“四无企业”，如今已成为多元化产业集团，它包含六大板块，拥有33家直属子公司，设有2600余处销售网点，业务横跨酒水、食品、煤炭、金融、家电分销物流、汽贸连锁、珠宝连锁、超市、商厦等诸多领域。

新星获得了诸多企业荣誉，其中有一项格外引人关注，那就是连续九年成为茅台酒全国销量第一 。

魏心东与新星的创业故事，满是跌宕起伏与峰回路转。

创业时的“不要命”

1990年，是改革开放的第12个年头，淄博位于鲁中地区，其商业气氛日渐热烈起来，淄川服装城落成，以此为标志，改革开放带来了消费促动，让这座城市的每个角度都发生着改变。

山东淄博淄川区供销社为适应市场变化，决定成立一个批发公司，该公司用于沟通城乡，借此扭转供销社城区网点薄弱的局面，如今所说的“渠道下沉”，实际上就是供销社向城乡区域开辟新市场 。

当时，经过组织多次筛选，魏心东被选作新建单位的总经理，他当时担任罗村供销社副主任 。

魏心东刚上任的时候，就面临着前文提到的那种“尴尬”处境，为了能开拓业务，他把目光投向了酒水经营，毕竟在20世纪90年代，鲁酒在全国都颇具号召力。

魏心东瞄准了省内的名酒厂景芝。

这里需要说明的背景是，1988年名酒价格管制放开，市场经济初步建立，此后白酒市场涌现出大量个体户与流通商。但直到90年代初期，酒水销售体系仍以老国营糖酒公司为主力渠道，魏心东所属的供销社属于“二批商”，这意味着景芝酒厂给购销总部的出厂价比国营糖酒站每瓶贵二分钱。

魏心东看上的就是这“每瓶两分钱”。

魏心东多方打探后，联系上了酒厂的业务股长，酒厂厂长到济南出差路过淄川，魏心东“截”住他，和他一块吃饭，目的是要谈谈那“二分钱”的事 。

据说当时谈判进展得不顺畅，领导完全没有提及厂价的事情，魏心东邀请对方留下来进一步商讨业务，然而对方坚持要离开。此时已经略带醉意的魏心东着急了，站起身来说：“你们要是走，我就把这个酒杯吃掉！”厂领导觉得他在开玩笑，顺口回应道：“你要是把酒杯吃了我们就留下”。

有着山东人脾气犟、耿直本色的魏心东，真的拿起了桌子上的玻璃酒杯，送进嘴里嚼了起来。这时酒厂领导才意识到，自己碰到了一个“狠角色”，而这个人也是个能干事、敢干事的人。

“魏心东吃酒杯”这事很快在行业里传开了，有酒厂老板甚至评价他，说他干起事情来不顾性命，魏心东回应说，不管会不会喝酒，都不惧怕酒战，不管能不能成功，都不害怕困难 。

魏心东是第一代“酒水渠道创业者”的缩影，他有着“不要命”的特质，那时他们身后是“万丈深渊”，没有退路，只能义无反顾地往前走。

朱跃明早于魏心东两年进入酒行业，他的第一份工作是“踩三轮车送货”，1994年他开始创业成立商源，为了让代理的口子窖迅速打开市场，朱跃明花了23万在杭州召开了规格最高的产品上市发布会，这笔钱对当时的商源来说堪称巨资，背水一战的结果是口子窖市场爆发。

1997年，贾光庆与6位同事创建了百川商贸，起初，他们除了以低价进货、提价出货的方式经营外，没有成形的服务理念，也没有成形的渠道模式，不过，他们还是走过了一段艰难创业之路。

从某种角度讲，魏心东、朱跃明、贾光庆属于酒水渠道领域的“拓荒者”，原始的糖酒公司倒下后，新生渠道茫然无措，此时，他们开启了勇敢且艰难的探索。

当时，酒水流通产业几乎是一片“荒漠”，不存在现成的理念和成熟的模式，他们只能“摸着石头过河”，一步步去探索，一步步去试错。这批创业者需要对抗上游厂家的苛责，还需要快速适应并理清这个日益壮大的流通产业的所有要领和模式。所以，拼命与执着、敬业与踏实必然是这一批“创业者们”共有的性格标签。

只不过，魏心东似乎表现得更加彻底。

魏心东有这种“拼命”作风，这和他的成长经历关联极大。小时候，他的父亲被打成“右派”，此后他历经诸多磨难与坎坷。比如，酷暑难耐时他要担着担子修理黄河，寒冬腊月时他要推着小车卖豆腐。这般经历使得魏心东对自己开创的事业愈发珍惜。

要拿出拼命的精神，这些人是跟着我吃饭的，若新星公司员工连工资都发不上，还谈什么企业家的责任，魏心东说 。

跳起来“摘苹果”

魏心东很欣赏那个有名的摘苹果理论，一个渴望成功的人，应当永远去采摘那些要奋力跳起来才能够到的目标，也就是“苹果”。

也就是说，魏心东喜欢的是有挑战的事情，他不喜欢循序渐进，也不喜欢循规蹈矩。

短短几年间，“跳出来”的新星先是从省内的坊子、景芝、兰陵等酒厂起步，而后发展到全国知名品牌的古井贡、五粮液、茅台、剑南春等，几乎所有名酒都在新星落户 。

1997年，魏心东把目光投向了茅台。

那个时候，茅台的产量少，路况也不佳，盘山路乘车需要八个多小时，那时我便明白了茅台酒珍贵的缘由，魏心东回忆道 。

2001年，茅台迎宾酒上市，它打开了茅台系列酒中端消费市场，这给主攻山东市场的新星集团带来了“重磅武器”，为让市场适应茅台的酱香口感，新星集团董事局行动起来，基层员工也行动起来，他们全部成为茅台迎宾酒的“代言人”。

除此之外，魏心东将宣传茅台酒的眼光投向了影视行业，举例来说，在央视播出的《马向阳下乡记》里，茅台迎宾酒多次出现 。

也就是从这一阶段起，酒水经销商们开始拥有了比较体系化的运营模式。

连锁专卖店是酒类流通领域一支重要力量，这是一个突出特点，它开始成为一个潮流和方向。与夫妻店、烟酒店相比，连锁店代表着统一品牌，有着系统服务，具备高效管理。

2005年，第一家华致酒行在湖南醴陵开业，同年，杨陵江在四川成都开了第一家1919门店，当时他是“被逼上梁山”，想着“没有可规划的空间，冲进去试了再说”，一年之后，在朱跃明的主导下，久加久连锁第一家门店在浙江杭州开张 。

此时的魏心东却选择了另外一条路径——超市模式。

魏心东是从农村走出来的，他在城市站稳了脚跟，之后又“开疆扩土”，把寻求发展的突破口锁定在了农村，进而进行“超市下乡” 。

万村千乡市场工程于2005年2月由商务部启动，该工程主要内容如下，通过安排财政资金，以补助或贴息的方式，引导城市连锁店和超市等流通企业向农村延伸发展，发展的对象为“农家店” 。

魏心东的“超市连锁”模式起步更早，自上世纪九十年代末起，就开始实施连锁经营战略，率先将超市开到农村乡镇，逐步建立起连锁经营网络，该网络以村级店为基础，以乡镇店为骨干，以城区店为龙头。到2014年，集团共开发建设各类连锁店428家，其中80%以上的网点设在农村。

到2011年，“不断跳高”的新星革新了传统销售代理模式，与国内一些名酒企业联合成立了品牌运营中心，比如“茅台迎宾酒运营中心”、“董酒运营中心”、“剑南醇运营中心”等，新的运作模式改变了各地分公司的工作性质，分公司从过去自主的运营部门变成了总公司在当地的管理和服务机构，还改变了过去市场能做大但品牌却做不强的弊端。

草创时期有着“不要命”的精神，成长时期秉持“跳起来摘苹果”的理念，实际上这都是魏心东在改革开放的大潮之下，对这个时代做出的条件反射，以及他勇于追逐的体现。

铁的制度

在新星集团办公大楼入口处，有一个“责任保证书”，很多人在上面签字并按手印，上面写着：在新星，每一个“螺丝钉”责任都重大，不能出现任何松动和脱落，若有一个“螺丝钉”松动或脱落，第一次罚款一万元，第二次就要走人 。

这绝不是只停留在嘴上说说，没有实际行动，在新星，随着改革开放取得了巨大成就，实际上这一切都离不开魏心东设立的那套严格的制度。

据说，当年他父亲在新星上班，老人家被魏心东开除了，原因是抽了一支烟，新星的规章制度里有一条明确规定不准吸烟 。

新星晨会坚持了十几年从未间断，无论出现何种特殊状况，集团领导班子成员每天早晨5点30分都会召开班前会，职工班前会则在每天7点15分召开，以此紧密安排每日工作，一切都按章程有序进行，秩序良好。全年365天，风雨无阻的五点半晨会，已然成为新星的一个标志 。

魏心东坦率表示，他以个人的要求带动企业发展，在40年里，一天都没有休息过，故而他对自己个人要求严格，对自己的企业要求同样严格。

在新星，很多事情看似普通，然而新星“铁的制度”使每一件事都演变成一种制度与习惯，进而成为新星的一种标志。例如穿红装、唱军歌，新星集团的工装依照军队样式制作，还有代表不同级别的肩章，魏心东还要求党员和团员佩戴党徽和团徽。

制度和规矩背后，存在着“坚持”的力量，在魏心东的创业道路上，这种力量不可忽视，这种力量不可或缺。

转型再出发

随着改革开放不断深入，我国经济增速进行换挡调整，在此过程中，整个酒水渠道正经历一场新的历练，也在实现重生。

经历调整期后的迷茫与冲击后，更多酒水经销商开始自我救赎，在共同的行业寒冬吹拂下，他们发现最终的“敌人”并非“周围卖得比自己便宜的邻居们”，而是整个行业模式调整和消费更迭背后潜在的冲击。

电商渠道正成为一种新的选择，或者说，它是一种新的行业助力工具，当时的魏心东明显也察觉到了这一机遇。

2012年，酒仙网已成立3年，此前，郝鸿峰对电商完全是“看不懂，看不起”，这致使创业初期的酒仙网不被行业主流观点认同。同样，那时杨陵江也将目光投向了身边的苏宁、国美，这种连锁卖场模式取得了巨大商业成功，然而当时在酒行业却是一片空白，于是他决定发展1919这种酒类连锁终端模式，开启“线上线下”的销售融合。

经销商层面的并购合作逐渐成为一股新生的渠道催生动力，1919与购酒网展开了合作，来自安徽的传统大商百川商贸也开始在上海、江苏以及安徽等地“跑马圈地”……

在渠道发生巨大变化的背景下，新星已然成为超级大商，它并没有因为自身规模庞大，而使脚步变慢 。

2012年，新星集团总投资1.36亿元建设新星网上商城，它借助连锁超市实体店资源，采用自有物流和第三方物流相结合的方式，还采用线上支付与线下支付相结合的方式，正式开始进军电商领域。

“未来的商务一定是实体经济和虚拟经济的结合。”魏心东说。

2013年，业界称这一年为酒类电商的元年。在这一年，酒类电商蓬勃发展。据首届中国酒业互联网大会数据显示，2013年电商渠道酒类销售额达73亿元，同比增长93.1%，其中白酒销售占48% 。

与此同时，酒行业新的商业体系正在逐渐形成，酒行业新的文明也正在逐渐形成，以O2O、B2B、B2C等模式为依托的新型酒类电商平台正在颠覆以往的酒水销售体系，那些由传统经销商转型而来的企业也正在颠覆以往的酒水销售体系。

在“互联网 +”的催化加速作用下，酒业的渠道正经历一场“大清洗时代”，其特征是对原有销售体系进行颠覆和重塑，这不仅带来既有销售层级的优胜劣汰，还快速收编了一批具有转型意识的中小渠道商 。

在这之前，部分优质大商率先凭借规模优势或品牌势能占据先机，其中以新星、华泽、百川、商源为代表，它们开始扮演区域深度分销平台的角色，该角色的特点是通过较低成本收购或掌控其他二批商，进而掌握终端资源。他们在产业链上游，通过对接多个厂家和品牌，成为厂家和终端之间的一站式分销平台，为终端提供产品平台，为终端提供融资平台，为终端提供管理服务平台，以此增加产业链附加值和话语权。

改革的路，还在继续。

“人就是最大的财富”，“热情就是创业的本钱”，这句讲了近三十年的话，或许正是魏心东面对未来的最大信心。

对于魏心东以及他背后酒类流通行业的变革之路，你有怎样的看法？在文末留言，等待你去分享！

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