今日酒价酒商经营参考100问()

经销商们普遍长年驻守在销售前线，他们的形象颇似山野中的“武将”。众多中小型经销商具备多面手的能力：他们负责送货、收款、洽谈、发货、卸货……无所不能，一人之力可抵数人，他们既不畏艰辛，也不惧劳累，堪称“楷模”。

即便厂家运送的货物多达十几吨，夫妻俩也能迅速卸载完毕，随即继续进行送货任务。此外，众多经销商似乎都深陷于对金钱的追逐中难以自拔。在生意规模较小的时候，他们无力雇佣他人，只能亲力亲为。而当生意规模扩大后，他们又不愿花钱雇人，即便勉强到人，也只喜欢那些只干活不吃饭的“机器型”业务员，结果往往是来的员工难以留住。中小经销商要想提高经营水平，不仅要关注其机遇与外部环境，还需重视其在业务团队管理方面的“灵气”。

一看：车销拜访

经销商的运营单元通常采用1+2的结构，即一辆车辆和两名人员，其中一人负责驾驶，另一人负责销售业务。这种模式构成了规范化的车辆销售流程。那么，所谓的拜访模式又是怎样的呢？它指的是1+1的形式，业务员骑着自行车独立访问终端销售点以获取订单，而司机则根据订单负责送货。车销模式的优势在于其管理简便，交易迅速达成；然而，其缺点在于业务员倾向于忽视小店铺，只关注那些经营状况良好的大店，导致频繁错过潜在客户，采用广撒网的方式，结果效率低下，成本高昂。相较之下，拜访模式则具有按区域拓展业务、操作细致入微、全面覆盖拜访、配送精确且成本较低等优点。业务队伍的管理存在较大挑战，犹如日复一日的捉迷藏，若队伍出现松懈，订单产出随之降低，进而导致管理层面的问题频发。

尽管众人普遍采纳了这种现场销售的方式（以下简称车销模式），然而，一个全新的挑战也随之显现，那就是管理层面的问题。

1.如何对在外的销售人员以及车辆进行很好的管理

2. 如何及时的了解以及监督在外进行车销的销售情况

3.如何监控车销的价格以及赠品使用情况

车辆运回后，我们该如何快捷地确认车内的存货数量以及需要上交的现金等物品。

针对车辆销售模式，现场的销售代表利用手机与公司系统实现数据对接，同时执行现场销售所需的送货单打印和数据同步操作，还能查询车辆库存信息。这些信息与公司系统保持一致，使得公司相关人员能够实时掌握每辆车的销售动态。

每日清晨装载货物，随后通过手工方式处理订单、开具单据、标定价格，而每晚返至公司需汇总所有送货单，计算销售总量及现金及应收账款的具体数额。然而，此种管理模式存在诸多不足，如库存数据的误差、时间的无效消耗、价格的混乱，以及无法对客户采购情况实施有效统计与分析。

现场销售人员利用手机操作X6系统，执行开单、打印任务，并查询库存及上传数据至公司。公司内部可实时掌握每辆车的实时位置（借助卫星定位技术），销售状况，以及各产品的库存状况、现金及应收款项。此外，现场打印小票并让客户签字，有效防止了价格虚报和赠品滥用的现象。

二看：业务流程W

业务流程主要是指观察经销商的内部管理过程，这个过程涵盖了从商品入库、发货，到销售款项的收取，以及财务管理的方方面面。许多中小型经销商通常采用老板与老板娘共同管理的模式，有时甚至还包括老板娘的母亲（如丈母娘或亲戚）。还有一些老板，他们就像“孙悟空”一样，能上天入地，无所不能，他们不仅负责库房管理、财务处理、送货，甚至亲自装卸货物。这类经销商普遍具备创业初期的典型特点，常常是辛勤劳作，尽管辛苦所得微薄，却如同“吃力不讨好”，只知道赚钱或是亏损，却对盈利的来源和亏损的具体原因一无所知。

三看：工资结构

经销商的多数业务人员薪酬体系采用基本工资加提成的方式。只要他们出勤达标，基本工资是有保障的。关键在于提成这一块，多数经销商是依据销售额来计算提成，即销售额乘以提成比例等于薪酬。在初期执行此模式时，若提成比例设定合理，业务员能够直观地看到并实际获得提成，这对推动业务发展是有益的。然而，随着时间的推移，经销商会逐渐察觉到：业务员仅专注于销售那些销量好的老款产品，对于新品或是销售不佳的产品则不予理会，更有甚者，为了达成销售目标，业务员甚至会在价格优惠、促销活动或是回款方式上玩花样。

经销商需将业务人员的评估体系提升至管理层面，评估机制如同经销商手中的“指挥棒”，其指向即是业务人员需努力的方向。业务人员对考核指标往往持有“上有政策，下有对策”的应对态度，这在一定程度上是合理的。然而，经销商则需做到“以更高的标准应对更高的挑战”。经销商在察觉到基本工资加提成这一考核机制不再有效时，可以选择实施按商品类别制定考核标准的策略，并且可以针对自家的新产品，实行“专项”提成制度，比如设立每售出一箱新产品的提成比例，将原本的月度提成改为即时结算。他们还应该持续调整考核标准，使业务员在关注提成收入的同时，也能促使自己的经营重点随指标调整而逐步提升。

四看：区域划分

经销商在起初的管理上往往采取的是一种“江湖”作风，他们站在山巅之上，挥舞着手臂对伙伴们喊道：“各位，山那边有美酒和财富，你们跟我来！”于是众人纷纷散去，四处奔波，争斗不休，饮酒食肉！无论城东还是城西，不分彼此，货物铺好后，自己人之间也起了纷争，你夺了我的生计，我占了你的地盘，车辆在天空中飞驰，赚来的钱还不够支付油费。实施区域化管理后，不仅能够消除那些困扰，更重要的是，经销商能够让自己的团队成员各展其才，灵活运用，一旦局部市场出现状况，能够迅速发现并加以纠正，同时经销商还能有效掌控业务团队的资源分配。

五看：考核结果

月底将至，经销商开始向员工发放薪水，他问道：“张三，你领到了多少工资？”张三回答：“1860元。”接着，经销商又问：“你清楚这些工资是如何产生的吗？”张三摇了摇头：“不清楚。”这正是财务体系混乱所带来的问题。倘若经销商公司能建立起一个透明度高的财务体系和流程，便能消除这一困扰，让员工对收入来源一目了然，从而安心工作，保持稳定，全身心投入到岗位中去。张三这样表述：本月他的基本工资为900元，另外还有销售额的提成360元，销售了2000件新产品×啤酒，因此获得了700元的提成，但由于汽油费用超出了标准，被扣除100元，这就是他所能达到的最佳情况。

六看：提成导向

在业务团队尚不成熟阶段，经销商普遍采取提成制进行管理。然而，随着经销商管理水平的提升，他们更倾向于实行“包干制”，即把车辆和市场一并交给下属负责，而经销商自身则主要负责与生产商的沟通，仅保留仓库的职能。在采用提成制的情况下，中小型经销商面临诸多挑战，因为他们所使用的管理系统相对简陋，即便能维持基本的流水账记录已属不易；在数据汇总和信息传递方面，他们遇到了极大的障碍；而提成系数的确定，往往更多地依赖于从业人员的经验。

考核制度往往多年未变，这导致业务人员的努力程度与收获不成正比。在仓库里，他们看似勤勤恳恳，全力以赴，但一出仓库门，便开始嬉戏玩耍，有的甚至利用职务之便从事私活，趁机前往网吧，或是聚众打麻将等。而经销商对此一无所知，只能待在家中听业务员抱怨：市场太难了，简直比登天还难！

此现象的根源在于经销商所实施的“平均主义”考核制度。业务员的薪酬中，底薪部分超过总收入的一半，而畅销品的提成则占据了剩余部分。在这样的机制下，大家彼此间工资相差无几，由于畅销产品的稳定收入，即便不用费心劳神，也能保证收入相当，无需承受过多的压力和辛劳。

经销商在初期采取的提成方式为基本工资加上销售额的提成，而中级提成模式则包括基本工资、按品类划分的提成以及针对新产品的专项提成；至于高级提成模式，则是销售额提成、品类提成以及业绩增长提成的结合。以经销商为例，他们可能会设立业务员年度业绩增长提成，并额外发放1000元奖金，以奖励那些年度业绩提升速度最快的几位业务员，亦或是奖励那些本月业绩比上月提升最快的几位业务员等。只要采用多种手段激励，确保奖励措施落实，充分调动业务人员的主动精神，确立清晰的奖励准则，坚持每日评估，激发每位成员追求进步的愿望，那么这支部队便能成为一支充满活力的业务团队。

七看：回瓶提成

啤酒经销商普遍了解啤酒在运输过程中既笨重又价值低的特点，特别是啤酒瓶的回收在业务流程中占据了至关重要的地位。若经销商在回收环节不投入精力，便可能导致“一次性交易”，即终端接收货物后，瓶子要么无人问津，要么只能以极低的价格，如几分钱一个瓶子，卖给回收玻璃废品的人。若经销商在业务员瓶装回收提成设定上存在偏差，便可能导致业务员仅负责送货而忽视回收，进而引发终端消费者投诉量持续攀升，导致网点逐渐减少，最终影响销量。

八看：司机业务工资构成

在1+2经销商业务体系里，司机与业务员共同构成一个战斗单元，他们宛如拴在同一根绳上的两只蚂蚱。若缺乏协调一致的行动，不仅效率会大打折扣，而且还会产生持续的内部消耗。在制定考核标准时，经销商需关注这一战斗单元的整体运作，不仅要明确两人的隶属关系，还要将司机的薪酬与业务员的工资紧密相连，换言之，司机的薪酬水平将与业务员的工资数额紧密相关。

经销商的业务员们即便老板每日清晨大声疾呼“务必把酒卖好”，他们出门后依旧对此置若罔闻。他们普遍不乐意从事“希望”的工作，更倾向于追求“考核”的结果。因为他们的收入直接与考核挂钩。因此，经销商必须在内部考核机制上投入精力，力求使之完善，通过加强内部管理能力，以期在市场竞争中占据优势。

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