今日葡萄酒价格及酒商参考的100个问题（）

酒饮料经销商需要具备哪些基本的管理体系和能力？

1. 基础制度与运行体系

2.深度挖掘社会资源，建立完善的管理制度，多渠道拓展您的市场，让《今日酒价》完美处理和推动客户的供需关系

随着酒类市场竞争日趋激烈，终端渠道实力日趋强大，酒类经销商应从何处入手建立适应竞争发展的管理流程？

第一：企业文化是发展之本

每个企业都有其发展目标和宗旨，只有当企业有了明确的目标和宗旨，确定了中心主题，所有的管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题进行编制、执行和维护，一旦与这个中心发生冲突，就应视为无效。判断一个企业能否持续健康发展的标准有很多，但有一个标准相当关键，那就是企业能否运用企业文化的管理方法来管理企业。经销商当前企业管理必须从人治走向制度化，通过制度化的标准，让员工了解到现存的问题和不正常现象是如何影响企业发展的，是如何制约个人前途的，是如何伤害其他员工的。让大家充分认识到遵守企业发展宗旨的必要性和维护企业形象文化的严肃性。更需要强调的是，经销商必须带头贯彻和执行企业文化，如果领导者不能言行一致，企业文化的内容和理念就会成为一纸空文。

第二：人力资源，亮点

很多经销商还是采用家族式的管理模式。在创业初期，经销商业务规模较小，对员工素质要求不高，亲戚朋友成为核心骨干，任人唯亲，不讲功绩。久而久之，就导致无法有效管理员工，在一定程度上严重制约了经销商自身的发展。很多经销商都意识到，虽然公司规模扩大了，但是团队却没有形成，与公司现在规模和未来发展相匹配的人力资源还没有形成，员工的能力和凝聚力就成了问题。造成这种情况的原因，一方面是经销商还没有形成团队意识，另一方面是我们的经销商还没有树立塑造团队的能力。对经销商来说，做企业就是做团队，要做什么样的企业，就要打造什么样的团队。 今天经销商要为自己的发展引进人才，杜绝“家人、亲戚最靠谱”的短视意识，因为与上游厂家相比，经销商最缺的不是资金，而是人才，而是管理！在人力资源管理上，经销商要建立科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、岗位晋升等各个方面，要有章可循。

第三：财务管理，进行到底

目前，很多经销商的财务管理仅仅局限于“日收日支”的简单核算，经营费用随意支出，手续不齐全，无法通过健全的财务账目体现出来。在大多数经销商的心目中，自己挣的钱可以随心所欲地花，而审核的人可能是自己的“老婆”、“妈妈”等亲人。而这些审核的人大多数情况下只是起到“财务总监”的作用。至于公司员工的工资标准、报销标准、购物标准、应酬标准，更是毫无计划，更没有完善的程序和制度去规范。因此，很多经销商有时难免会疑惑：“平时自己挣的钱不少，但扣除那些杂费，到年底怎么就剩不了多少了？”所以，经销商一定要建立、完善自己的财务管理制度，无论是每月的销售额、盈亏情况、资产负债情况等，都要有详细的反映，让经销商知道自己挣了多少！亏了多少！ 他们需要从哪些方面降低运营成本，扭亏为盈？

第四：职责分工刻不容缓

在经销商的管理模式中，不难发现最常见的现象就是一人身兼数职、一人身兼数职。由于责权不清，导致业绩不佳、互相推诿。笔者认为，在市场竞争日趋激烈的今天，首先要建立一支高素质的营销队伍，充分明确每个人的“责、权、利”。谁卖、谁送货，要落实到人；对跨岗、兼任多职的人如何考核，要充分制度化。在营销管理中，与上游厂商的合作环节也要慎重考虑。在这方面，为了有效调动员工的积极性，可以把市场政策放权，让员工拥有灵活可操作的市场操作空间，实行区域市场责任制和权力联动，让他们真正摆脱打工者的心态，站在经营者的角度去经营管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。 不同规模、不同文化的企业，在企业管理行为上都有各自的特点。但在如此激烈的市场竞争中，企业如何才能走得更远、爬得更高呢？这就要求企业要有适合自己企业特点的管理制度。经销商大部分都是个体企业，管理上老板说了算，老板说什么就做什么，灵活性很强，缺乏最基本的制度管理工程。谁做什么，谁不做什么，谁多做或少做，分工不明确，大部分是想干什么就干什么，老板让谁干什么，老板让谁出差，很多事情一下子就搞定。有的人累死了，有的人闲着还耍小聪明，导致奖金分配不合理，员工积极性下降。如何将产品、区域、职责等合理地分配给人员，使他们各司其职，充分发挥员工的特长，做好本职工作，成为经销商必须考虑的问题。 避免出现成绩归某人，坏事归你我的局面。

第五：合理规划，步步为“赢”

很多经销商一心想代理更多的好品牌产品或拥有更大的区域代理权，却从不考虑自己的资金安排、人员安置、网络掌控是否到位周全，能否满足厂家的要求。他们像消防队一样四处奔波，照顾一个，抛弃另一个，最后没有一个品牌能满足厂家的要求，他们就完蛋了，甚至可能失去代理权。我亲身接触过这样的经销商，他们可能考虑到了经营成本和利润空间，想尽一切办法拿下四个品牌的代理权。在他看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等开支，一个业务可以打所有品牌，多一个品牌他就能赚更多的利润。 然而经过一番努力，他增加了几个仓库，增加了不少业务人员，但效率却没有提高多少，导致资金无法快速周转（因为很多经销商都有拖欠货款的习惯，他的业务人员看上去不像在做业务，而像讨债公司，让经销商抱怨不已）。库存积压不平衡，畅销品牌没钱进货，可能很快就失去代理资格了。销售困难，经销商不给面子，货卖出去才付款，急得睡不着觉，吃不下饭，经常抵押房产、汽车等来维持资金周转。经销商要根据自己的经营能力来考虑摊位是不是越大利润越高。国内很多知名企业的消亡，大部分都是因为喜欢疯狂延伸扩张，搞“横向营销”，导致主打产品疲软，在市场竞争中的影响力下降。 经销商要想方设法把自己的主打产品、区域、网络做细、做强，内部管理做细、做细、做深，才能吃到自己想要的量。

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