在全球最具活力的快速消费品市场中，经销商是最具活力的群体。 据工商统计，当今市场上活跃的快速消费品经销商超过70万家，但大多分散、规模较小。 亿级商户并不多，亿级规模的超级商户就更少了。 而且很少。
传统经销商的天花板是显而易见的。 一方面，经销商受限于自身能力，市场和团队管理能力存在瓶颈。 另一方面，品牌主长期被扁平化思维所主导。 这些都是经销商做大做强的限制和障碍。
尽管如此，全国市场仍然成长了一批超级商户，虽然所占比例很小。 每家超市规模都在10亿元以上，在业内享有盛誉。 他们的每一次奋斗都是传奇。
今天，《新经销商100家》栏目很荣幸为大家带来啤酒行业一家超市的奋斗经历。 在一个总人口不到200万的区域市场，她31岁就开始了啤酒经销生意，用了27年的青春时光，成为年销量1800万箱啤酒的超级商人。
她的名字叫王博。 她是大连龙盛商贸公司创始人、华润雪花啤酒华鼎俱乐部会员、雪花啤酒最大经销商合作伙伴。
王博有着怎样的人生经历？ 她是如何从一个小孩子一步步成长为超级商人的？ 与当时的同龄人相比，她有什么不同，造就了今天的她？ 她对未来的担忧和想法在哪里？
王波女士是“新经销商100”栏目的第76位优秀经销商。 相信她的创业经历和经验一定会让你受益匪浅。
超市第一步，一年增长15倍
1994年，王波31岁，是大连渤海啤酒金州区10名经销商之一。 他还经营沉阳雪花啤酒。 当时，王波经营的还不能称为公司，而是一个名为“秀丽批发”的批发部。
王博认为自己是一个很普通的人。 这对夫妇经营一家酒类批发部。 主要销售产品为渤海啤酒“大尼根”啤酒。 销量少得可怜，旺季每天只有200盒，一年顶多4万盒。
如果没有其他的变化，“秀丽批发”可能会像当时所有其他小经销商一样，要么在一个小区域里打拼一辈子，要么被风浪中的风雨吹走，变得默默无闻。
但命运在1996年开始转向，这一年，平凡而弱小的“秀丽批发”遇到了同样刚刚走出沉阳市场的华润雪花啤酒的管理团队。
1994年，华润雪花收购大连渤海啤酒。 一开始，达尼甘啤酒仍由原渤海啤酒团队经营，但形势并不好，市场始终受到棒槌岛啤酒的压制。
1996年，华润雪花啤酒管理团队正式接手大连市场运营。 时任雪花啤酒总经理的王群在众多经销商中找到了王波，希望与她合作，成为雪花啤酒在锦州及开发区的经销商。 然而，王博立刻就被分配的营销任务吓到了。 第一年的销售目标是20万盒！
从4万盒左右到20万盒，一年增加五倍？ 王博觉得自己做不到，但是雪花啤酒跟她说了三遍，最后一句话让她感动。 雪花啤酒承诺，“第一年不亏钱，第二年就赚钱”。
“时至今日，我和雪花啤酒已经合作了27年，龙盛的每一步、每一次成长都离不开华润雪花，可以说是华润培育的本土经销商，我最大的感受就是华润雪花斯诺有人情味、说到做到、诚实守信。”王波评价道。
王博在决定与雪花啤酒合作时，特意选择了自己的生日来签约，即1996年11月18日。
24年后的2020年，华润雪花啤酒决定于每年11月18日举办一年一度的“全国渠道合作伙伴大会”。 奇异的命运和奇妙的巧合让王博深受感动。
当我们从今天看24年前，当大局已定的时候，往往很难体会到当时市场竞争的惊心动魄。 1996年，大连市场第一品牌是棒槌岛啤酒，市场占有率超过75%，是当时大连雪花啤酒的五倍，年利润超千万。
当时，雪花啤酒在大连的市场份额仅为15%。 第一年的目标是增长五倍，销量达到20万箱。 王博将如何实现呢？
回顾24年前与棒槌岛的那场战役，王波谦虚地总结道：当时并没有复杂的营销竞争。 第一是拼服务，第二是拼坚韧，第三是加点创新。
恰逢春节，她趁着顾客情绪好，告诉码头多买点货。 如果春节期间卖不出去，她会多补贴一点，或者负责更换。 当时，棒槌岛啤酒已经占领了码头的所有库存资源。 据雪花啤酒透露，当时品牌地位终端已经不可能再压盒包装了。 于是，王波学习了山东的酒销售方式，将酒捆绑成捆，供顾客带走。
这种“包含售后”的服务方式，让当时的终端非常高兴，大量的啤酒顺利配送到了几乎所有终端。
一边发货，王博一边想着卖掉。 她当时注意到了可口可乐累积的瓶盖获奖活动。 每个可口可乐瓶盖上都有文字，8个瓶盖可以兑换带有相应文字的奖品。 她积极与华润雪花进行沟通。 华润雪花非常重视，并在这个方法上进行了创新。 这就是此后15年流行的“多一瓶”促销方式。
龙盛利用高效的团队执行力，积极配合公司，于1997年春节期间推出“一瓶送一瓶，三瓶送四瓶”节点促销活动，受到终端和消费者的广泛好评。 战斗取得了巨大成功。
短短三个月时间，王波的市场销量从每天200盒增加到每天2000盒！ 到了 1997 年 4 月，酒庄已经断货了！
1997年，任务目标是20万个大箱，王波实现了60万个大箱！ 销量突破万吨，比1996年增长15倍！
抢占市场、争夺份额的竞争期，必然需要高投入。 虽然销售额大幅增长，但年底仍亏损33万元。 华润雪花按照约定补贴了王波33万元，但她只拿到了23万元。 拿到23万元补贴后，王博夫妇立即前往山东订购了20辆送货车，全部奖励给销量达到4万箱的雪花独家经销商和分销商。
从1997年开始，王波与雪花啤酒的深度合作一直持续至今，她在雪花啤酒经销商中销量“一姐”的地位也从未被忽视。
1997年胜利后，王波成为雪花啤酒在大连市金州开发区、旅顺口区、普兰店区的总代理。 甚至在2018年，应雪花广东区域公司邀请，王波前往海南，成为雪花啤酒在海南省部分县区的经销商。
24年，王波的“秀丽批发”已成长为“大连龙盛贸易有限公司”。 其销售规模也从之前的年产4万箱规模增长到目前的1800万箱规模，成为中国啤酒市场上为数不多的企业之一。 超级商人。
超市第二步，相信并善于团结合作伙伴的力量
如今的龙盛公司在大连拥有锦州、旅顺口、普兰店三个区域市场。 然而，旅顺有35万人口，金州区有88万人口，普兰店有63万人口。 总人口只有186万。 周围的人。
啤酒经济的本质是人口经济。 王波是如何在只有186万人口的地区实现年销量1800万盒的？ 答案是超高的占有率。
在王博的三个市场领域，雪花啤酒的市场份额接近75%，这个份额数字让所有竞品望而生畏。
如此高的市场占有率是如何取得的呢？
王博的回答是，雪花啤酒的品牌在不断做大做强，龙盛也必须跟上雪花啤酒的成长和发展。 同时，引进优秀人才并让他们全心全意追随你，是公司增加份额、做强的关键。
经销商在设计自己的商业模式时，往往以市场、客户或产品为核心进行设计。 这些都是正确的，但王波设计了自己的以员工为核心、以企业管理机制为导向的商业模式。 。
自从1997年王波将华润雪花补贴的23万元巨额全部发放给客户后，她就明白了，人和团队是市场竞争的核心和第一要素。 经销商管理的技术就是分钱的艺术。
1）让合作伙伴持续赚钱，
赚很多钱，每个人都会愿意跟随你
龙盛公司拥有一支约150人的团队。 其中，已有20年以上工作经验的老员工十余人已退休，仍有十余人在岗，其中半数以上已工作五年以上。 与他们合作超过20年的客户有很多。 是的。 许多客户已经退休，但他们的继任者仍然选择与龙盛公司深度合作。
也有很多龙盛员工选择自主创业，成为龙盛最忠实的客户和合作伙伴。
王博非常自豪地说，很多龙盛员工和客户都赚了很多钱，很多人身价都上千万，更有开奔驰、宝马的。
在她看来，这么多人通过龙盛公司过上了自己想要的生活，这比她自己1800万盒的成就更有成就感。
王波认为，员工虽然在法律意义上与企业存在雇佣关系，但实际上就像客户一样，是企业亲密的合作伙伴。 创造价值的人应该得到同等的回报，不要怕别人赚得太多。
因此，王波从十几年前就不断改革公司的管理模式，如今已经形成了独特的商业合伙模式。
龙盛的市场模式大致分为两种。 城市市场是业务团队直接经营模式，农村市场是分销模式。 城市市场终端约8000个，由约80个业务团队直接运营； 农村市场终端约100个，近百辆直销车和20余家经销商覆盖服务。
直销和经销模式的政策是一样的，业务赚取的利润也是商品的差价。 龙盛的产品购销价格和产品政策并不是秘密，团队和客户都非常清楚。
如果销售人员每盒只获得1元的提成，他就没有太多的持续动力。 但如果每盒价格相差3元或以上，动机就会不同。 当然，利益等于努力和责任。 王波设计了一套与商业模式相匹配的管理模式。
正是因为这样的机制的存在，龙盛拥有了一大批年收入数十万的业务员、主管和经理。 龙盛公司转型为平台公司，提供商品和市场管理、统一配送、资金和政策支持等。
2）专业分工，扬长避短，对员工和公司都有好处
王波将龙盛定位为一家平台公司。 她愿意让团队和客户赚到足够的钱，但钱必须是通过创造价值来赚的，不能依靠其他见不得人的手段。
“一个人足够聪明，如果他用得好，他的聪明就会用在正确的地方，这对公司和个人都有好处；如果用得不好，他越聪明，危害就越大去公司吧。” 运用创新商业模式在解放人性力量的同时，王波也不忘对管理模式和工具进行演进和升级。
例如，市区有8000家商店，其中A类商店有800家左右，其中200多家处于制高点，采用大店营业员合同模式运营。 啤酒市场会有很多终端活动，也会有市场费用。 如果信息不透明，就会存在大量的灰色空间。
因此，龙盛公司早在几年前就实行了全员手机操作。 包括公司的业务团队和经销商团队，所有的订单都必须在线上处理，以确保所有的市场投资能够真正到达终端，不会在中间被拦截。
尤其是对于拥有制高点的大型卖场，涉及相当大的市场投入，王波制定了一个简单的分权原则。 与终端谈判人员一人，销售人员配合； 实际投入由大店销售人员垫付； 最后由公司监督审核，然后给销售人员报销。
功能专业化的管理设计，加上信息系统和移动工具的充分应用，让业务团队和支持团队有足够的动力持续做好客户关怀、服务和市场工作，也有足够的管理手段。 为了防止人性的阴暗面抬头。
事实上，通过信息系统的综合应用，龙盛公司的整体运营效率得到了极大的提升，对一线市场的反应也变得更加及时。 王波表示，她现在每天都能收到准确、全面的日常业务报告和分析，这在系统全面上线之前是不可想象的。
“你要有和别人分享赚钱的意识，设计符合人性积极力量的机制，加上专业分工和信息系统应用。” 这是王博对如何成为超级企业的总结。 这三点概括为一点，就是要“相信并善于凝聚伙伴的力量”。
“没有雪花啤酒这个品牌合作伙伴，没有我的团队合作伙伴和客户合作伙伴，龙胜什么都不是。” 王波认为，从0到万吨，经销商还是可以顽强地做到的。 从吨级商户到十万吨级超市，只有紧密合作、依靠合作伙伴才能实现。
对于超市的下一步，永远领先市场半步。
从1994年31岁到今天，王博将一生中最美好的27年奉献给了经销商事业。 为什么2027年时与她同时代的大量经销商至今仍然存在如此之少，而达到超市地位的就更少了？
王波认为，正是始终保持着学习和创新的心态，才让她在27年的渠道模式多次颠覆性变革中不断做“正确、合适的事”，直到今天。
当市场需要服务时，她从业务转向业务； 当市场转向深度布局时，她专注于终端培育； 当市场需要规模时，她将规模最大化； 当啤酒需要向高端发展时，她培养了高端团队。
王波在华润雪花中颇有名气，爱学习、爱思考、爱总结。 雪花辽宁区域公司拥有十六个销售区域。 因为他始终站在华润雪花品牌和市场的角度思考，华润雪花的领导给了王波一个特殊的头衔——辽宁区域公司第十七大区区域总经理。
“永远领先市场变化半步，在正确的时间做正确的事，这比把事情做好更重要。” 王博用一个真实的例子来证明她的观点。
2017年，王波在大连结识了刚刚升任华润雪花啤酒总经理的侯晓海先生。 侯晓海向王波综合分析，中国啤酒市场未来趋势是向高端发展，高端产品的结构性红利将是未来最大的红利，并建议她开始培养啤酒的运营能力。高端产品。
王博深思熟虑后，对侯晓海的分析和对未来的建议表示认可。 仅仅用了一年多的时间，直营团队就从20人左右扩大到80多人。 正是得益于2017年业务团队的扩充，龙盛公司在三年内构建了足够强大的高端产品运营能力。
2018年之前，龙盛的产品结构为中端、次高端、普通高端，合计占比30%左右，超高端产品几乎不存在。 然而到了2021年，这三者加起来的比例已经超过了50%。 尤其是第二高及以上的高端部分，预计今年将突破2万吨，近200万箱。
要知道整个北方地区的高端啤酒市场并不发达，王博的团队之前也没有太多的高端啤酒运营经验。 大型高端啤酒拥有200万箱，在全国市场增长速度惊人。
如今，王博已经开始准备转入龙盛公司幕后工作。 她的子女也曾参与华润雪花啤酒的“雪花啤酒二代接班人计划”，聘请职业经理人（入股）专职管理公司，但她还在思考超市下一步该何去何从？
王波现在重点关注两个方向，一是数字化，二是公司未来向运营商转型。
在数字化方面，虽然龙盛自身的系统能力已经比较完善，但仍然与市场隔绝，主要由龙盛自身使用。
数据能否通过数字系统接入华润雪花？ 一方面，将大大提高与品牌的沟通效率和业务处理效率。 另一方面，市场数据能否及时、准确地与品牌共享，帮助其做出更好的决策并提供营销支持？
系统什么时候能够覆盖所有终端客户，而不仅仅是龙盛公司团队和经销商团队？ 什么条件、什么方式才能实现终端覆盖系统并持续使用终端？
转变运营商。 龙胜本身就已经比较大了。 虽然分销已经专业化、分工化，但公司的分销实力能否与经销商的分销网络结合起来，变得独立呢？ 独立分销力量能否与其他大型商户整合，形成新的专业分销服务平台？ 龙盛剥离分销业务后，转型为专业品牌运营商后，其发展模式和发展空间将何去何从？
王博最近一两年思考最多的就是上述问题。 她还与华润雪花营销团队频繁沟通，也与华润雪花总部负责经销商赋能的渠道拓展部门进行了多次深入探讨。 她非常愿意做雪花频道的改革。 作为排头兵和试验田，龙盛一定能够打造出一支符合华润雪花啤酒管理模式的王牌团队。
已成为超级商人、从事经销商工作27年的王波，依然拥有不服输的精力，愿意为市场贡献自己的智慧和经验。 他仍在努力寻找未来的道路并为解决方案而奋斗。
与雪花啤酒合作27年，王博深刻认识到，和谁一起走比去哪里更重要。 他很感谢雪花啤酒对他的培养。 因为有雪花啤酒这棵大树，他才有了今天的成就。 回顾龙胜发展的每一步节点，都与雪花啤酒领导的指导息息相关。
从消费牵引、区域转型、强化大品类细分、强化中高端、精益成本、专业化运营，龙盛得到了有效落实，让龙盛深入人心、影响深远。 王博愿意带领龙胜和雪花啤酒共同成长、共同做强。