时间给予你的一切，都将会收回。

过去18个月，绝大多数中国人都经历了“先苦后甜”——先面对疫情的考验，后享受抗疫的胜利。然而，大量企业却遭遇了相反的境遇——在疫情中逆势崛起。疫情发生以来，国家陷入困境，可谓先喜后悲。

例如，拥有75架全货机的顺丰速递，在疫情期间大量商业航班停飞的情况下，依然傲立于快递行业，2020年上半年营业收入逆势增长42%，然而疫情过后，主动参与价格战的顺丰速递，披露的巨额亏损令人触目惊心。

教育行业是比较典型的例子。疫情期间，线上课程大行其道，无数线上教育公司享受到了宅家的福利，股价涨了好几倍。然而疫情过后不久，整个教育培训行业遭遇政策调整，曾经的超级牛股在崩盘边缘挣扎。

这些倒闭事件令人瞩目、光荣，总是成为头条新闻，但也有一些我们熟悉的公司正在悄悄滑向深渊。

比如，曾经遍布大中城市大润发，2019年在中国百强超市榜单中，依然排名第二，但其母公司香港上市的高鑫零售股价在疫情期间一度逼近历史高点后，却出现回落，市值较巅峰缩水62%。

位列中国超市百强榜单第三位的永辉超市，基本复制了高鑫零售的轨迹，在2020年4月市值达到顶峰后，股价一路走低，一度突破千元大关，如今公司市值也只剩下400多亿了。

疫情初期大型超市的崛起可以理解，2020年上半年疫情肆虐，菜市场、农贸市场相继关闭，但大型零售超市因要承担稳定食品供应、保障社会稳定的职责，影响有限，生意较好。

但疫情稳定后，两家公司的经营状况急转直下。今年4月，永辉超市发布一季度报告，净利润同比大跌98.51%，令市场震惊。三个月后，永辉董事会秘书张静宜在朋友圈，媒体检索到如下关键词：

我们要下山了。

如果公司走下山，那么持股的机构也一定会滑翔伞下山，高鑫零售、永辉超市均成为机构减仓对象，就连兴全老总董成飞旗下的两只基金也几乎清仓减仓，支持率高达42.7%，直言承认“犯了错误”。

反观海外超市巨头沃尔玛和阿里巴巴，在美股市场势不可挡，一路创下新高，前者市值4000亿美元，比阿里巴巴少不了多少，后者市值则接近2000亿美元，接近京东或拼多多的两倍。

为何中美超市巨头的命运会如此不同？永辉、大润发在过去一年多的时间里，究竟经历了什么？为何它们顶住了十多年的电商冲击，股价甚至在疫情初期创下新高，却在随后的一年里不断崩盘？

本文将以永辉超市为主线，尝试回答这些问题。

-01-

新鲜食品：一块难啃的骨头

关于超市，有两个相对鲜为人知的事实。

首先超市是一个微利甚至是微利的行业，沃尔玛的毛利率常年在25%左右，净利率在5%左右，要知道这已经是行业内顶尖的水平了，而一般来说超市的毛利率往往只有10%-15%，净利率也只有2%-3%。

也就是说，超市是典型的依赖规模的生意，在美国，包括沃尔玛在内的三大超市品牌占据了近80%的市场份额，成功将超市变成了收税的生意，虽然超市的毛利率已经降到了10%，但得益于丰厚的会员费收入，利润依然是天文数字。

在中国这个地大物博、人口众多的国家，超市是典型的“大市场、小公司”类型的业态，市场排名前三的超市所占市场份额不足10%，因此很有可能被国家反垄断局选为豁免检查单位。

还有一个鲜为人知的事实是，永辉超市的主营业务——生鲜销售，是一项又苦又累的工作。

1995年，一个叫张轩松的福建人在福州开了一家叫“古乐微利”的小超市。别人卖3元一条毛巾，他却只卖2.3元。靠着这个“微利”特点，三年后，张轩松在福州火车站开了第一家以“永辉”为名的超市。

当时，麦德龙、沃尔玛已相继入驻，本土领头羊新华都势头正盛。刚刚资本家出身的张轩松心急如焚，到各大超市进行考察。他发现了两件重要的事情：

第一，外资超市与内资超市最大的区别就是，外资超市卖的是生鲜食品；

二是虽然外资超市也有卖生鲜蔬菜，但福州居民买菜还是会去农贸市场。

普通人愿意去菜市场的原因也很简单：东亚人是世界上最顶级的“鲜”的追求者。鱼一定要新鲜，鸡一定要现宰。寿司对食材的严格要求，对相声演员的严格要求也很重要。于谦的父亲每天都必须吃“猪大肠刺身”。

初入中国的外资超市多是卖冷冻肉，蔬菜也多是保质期较长的根茎类蔬菜，在中国人眼里，再便宜的也比不上菜市场里的活鱼活虾好吃。

2000年7月，张轩松在福州开设了第一家专业生鲜超市——永辉平西生鲜超市，生鲜营业面积占到总面积的50%-70%。 按照他的习惯，张轩松特意把开业时间提前到6点半。

超市缺乏生鲜食品，一方面是因为外国人不了解中国国情，更重要的是，对于超市来说，生鲜食品往往是一项浪费时间、扔掉可惜的食之无味的生意。

第一，生鲜农产品的损耗率很高。和日用品相比，生鲜农产品的保质期很短，大部分叶类蔬菜上架后只能卖一到两天，否则就会枯萎。肉类的保质期稍微长一点。但不新鲜的话就很难卖出去。如何控制损耗率是一个地狱般的问题。

其次，生鲜农产品的物流成本高，生鲜农产品运输往往需要全程冷链，如今淘宝卖家从义乌、温州发货到全国各地，物流成本可以低至1元，但生鲜农产品即便只用泡沫箱运输，干冰或者用冰袋控温，最低成本也要6元左右。

最后，供应链管理难度极大。不同品种的生鲜农产品对温度和湿度的要求也不同：比如香蕉在12℃以下容易变黑腐烂，新鲜荔枝在0℃环境下容易变质，西红柿在12℃环境下容易变质。黄瓜和青椒需要10℃环境，卷心菜、芹菜、苹果和桃子适合在0℃环境下储存，叶类蔬菜湿度为95%-100%，果蔬湿度为90%-95%，根茎类蔬菜湿度为70%-80%……

这里每一个变量都代表着一项管理成本，供应链管理不善，好的话影响成本管理，坏的话危及品牌声誉：今年6月，河南焦作一家永辉超市，将死鱼摆上货架，并以“背泳鱼”的名义公然销售。

永辉超市售卖的“仰泳鱼”，2021年

这些因素导致的结果是，生鲜农产品的利润空间很小，标准化难度极大。

以水果为例，即便是产自同一地区，因农户不同、种植在背山面还是向山面，果实的大小、甜度、水分、光泽度等都会存在差异，即便能形成品牌，也很难考虑到生鲜消费者对价格极为敏感的特点，难以形成品牌溢价。

尽管生鲜有种种缺点，但它却拥有很多消费品类无法比拟的优势：刚需+高频次。

在中国，买菜做饭是根植于骨子里的执念，而对于一个超过三分之一人口从事农业的国家，生鲜几乎每一个环节都与民生息息相关，这意味着这个行业注定会缺少中央的引导、政策的支持、领导的关怀。

这样的指导、支持和关怀，发生在永辉超市进入生鲜市场的第二年。

-02-

崛起：供应链奇迹

2001年12月，时任国务院副总理李岚清视察永辉超市，称赞永辉超市是全国为数不多的把生鲜商品成功引入超市的企业之一，并发明了一个新词：永辉模式。

中国是一个不缺少“榜样”的国家，比如历史教科书必读的“小港榜样”，比如新医改中备受争议的“三明榜样”、“宿迁榜样”。但各类榜样往往以地名命名，以人名命名的较多，以人名命名的较少，以品牌命名的更是凤毛麟角。

永辉模式诞生的契机，是2001年前后启动的“农贸市场改革”项目：当时，农贸市场的简陋设施、粗放管理的影响力逐渐显现，“黑心米”、“瘦肉精”、“注水肉”等现象日益猖獗，诸如此类在世纪之初食品安全事件频发的现象引发了决策层的担忧。

由于摊主和农贸市场只是租赁关系，农贸市场本身没有监管的动力和能力，但超市作为品牌和大公司，通常自律性更强，对于消费者来说，虽然不喜欢贵的东西，但更怕物品来源不明。

在领导的关怀下，永辉超市瞬间成为典范，被国家七部委誉为中国“农贸市场改革”的先锋，开始接手福建农贸市场的改造，超市门店数量已达50家，集团营业额达20亿元，成为福建规模最大的企业。

2010年12月，永辉超市在A股上市，被誉为“超市生鲜第一股”，增长速度迅速飙升。

但同一时期，“农民超市”运动的发展却并不顺利，在随后的争议中，政策开始逐渐转向鼓励过渡性的“农民超市”模式。

根本原因是国人到农贸市场买菜习惯是小批量、频繁购买，而农贸市场转型的超市大多是批量、低频消费，生鲜品类越多，控制损耗越困难，导致生鲜超市往往不具备价格优势。

永辉成功的秘诀在于：第一，让消费者在购买利润低的生鲜食品的同时，也购买一些利润高的商品；第二，想尽一切办法压低生鲜食品上游的供应链成本。

永辉超市的生鲜毛利率只有14%，但其整体毛利率却长期维持在20%以上。这显然是因为毛利率较高的产品拉高了整体毛利率。利用高毛利率产品来增加营收，是完全互联网化的策略。

不过，这种老套路对于生鲜收入占比达到50%（高鑫零售为19%，沃尔玛为25%）的永辉超市来说依然不够。

利润还是要从供应链上赚的。其实，不管是超市还是农贸市场，背后都是菜篮子项目建立起来的生鲜供应链体系：农户—合作社/基地—一级批发商—农产品批发市场—二级批发商—零售商—消费者。

安信证券曾做过调查发现，上海市场上售价9.8元每斤的陕西苹果，在陕西本地果农手中只卖到3.65元每斤，两者的差价被批发商和仓储物流公司赚取。

在决策者眼里，这是维系就业、维持民生的链条；在消费者眼里，这是涨价的空间；在永辉超市眼里，这些都是可以压缩的成本。

就像超市的特点是“大市场、小公司”一样，中国农产品的上游也是“大市场、小生产”，在买家/批发商面前，极其分散的农户和超市基本没有议价能力，这就是散户和主力的区别。

作为最下游的超市，永辉曾经利用规模优势直接绕过批发商、批发市场，用“药品采购”的套路抢占议价权，但这种方式的缺陷是，非常容易被别人模仿。

于是从2014年开始，永辉逐渐通过合资、股权投资等方式与上游供应商捆绑在一起，从而将利益锁定在上游供应商身上——既然要做银行家，那就一起做吧。

在中游涨价最为严重的运输仓储环节，永辉的做法是自建物流配送中心，这种方案的缺点是前期投入巨大：以成都为例，物流配送中心总投资就高达1.2亿元；但好处是，给一家门店供货的成本是1.2亿元，给十家门店供货的成本也是1.2亿元，只要不超过物流中心的最大承载能力，多供货一家门店就意味着多一份纯利润。

在亏损最为严重的下游销售终端，永辉在2015年孵化了食品供应链品牌“彩食鲜”，这个业务可以理解为一个to B的生鲜加工厂，对于公司的采购团队来说，会根据产品品质，将品相好的生鲜放到高端的超级物种和永辉绿标店，品相一般的放到红标店销售，品相差较差的则交给彩食鲜加工后销售给B端商家。

永辉超市“绿色标店”

从上游的采购，到中游的运输仓储，再到下游的分类销售，供应链成本的极度压缩体现在，生鲜的价格可以卖到比菜市场还低的价格，低价可以扩大业务。用户规模可以进一步推动上游成本的压缩，进而让门店稳步扩张。如果一切顺利，一个中国版的沃尔玛似乎正在崛起。

然而，一场突如其来的疫情改变了剧本的走向。

-03-

肢解：切割股票

过去几年，生鲜超市在电商冲击下生存甚至繁荣的最大筹码就是生鲜是一个很难线上化的品类，花了24年才搞清楚一颗樱桃怎么运。

生鲜易腐烂损耗大，供应链极其复杂，加上即时配送成本，导致几年来投入巨资的生鲜电商只能占据3%的市场份额。优势：对于6.1亿人口的“现实中国”来说，生鲜电商的体验远不如拼多多异军突起带来的震撼。

每日优鲜创始人徐峥很接地气，他对于生鲜电商行业的评价是：屁股翘着，捡硬币。

以盒马鲜生为代表的“店仓一体化”模式也难以解决供应链难度、配送成本等问题，在很多房价三四万元的省会城市，消费能力只能支撑一两家门店。

在其他领域的互联网公司疯狂向低线城市扩张的今天，盒马的快捷和便利似乎无法打动那些时间充裕、对价格敏感、习惯把逛菜市场当成消遣的三四线城市消费者。

真正对供应链发起降维攻击、对生鲜超市构成威胁的，是“社区连锁生鲜店”。

一类以千大妈为代表，门上挂着“我们不卖隔夜肉”的牌子，一方面专注于单品，大大增加了标准化的空间，成倍降低了供应链管理难度；另一方面，像喜茶这样规模相近的门店面积，相比于几百名员工的生鲜超市，扩张速度非常快。

的商店

另一类则是以称霸安徽山区的生鲜传奇为代表的区域霸主，仅在合肥一地，生鲜传奇就有上百家门店，而其他“友好竞争对手”的门店加起来也不足80家，并已成为生鲜界的茶颜悦色。

由于门店密度高，除了更贴近消费者，更重要的是供应链缩短，无论是本地版的“生鲜集采”，还是运输距离的缩短，也带来了供应链管理难度的指数级下降。

生鲜本质上更像是一门“存量找增长”的生意：在中国，生鲜更务实的做法是稳扎稳打，做寡头，而不是稳扎稳打，在市场中寻找优化供应链结构、提升毛利率的方法。

上述竞争对手各有各的绝招，但永辉尚能应对，真正给永辉超市致命一击的，是疫情期间逆势崛起的社区团购。

由于疫情导致餐饮、菜市场、农贸市场等都关闭，生鲜超市成为居民为数不多的保障日常饮食的选择。但更重要的是，疫情也是一次大规模的“网购买菜”普及教育，生鲜电商成为市场热议话题。疫情期间，商业公司GMV数据飙升，最终催化出了一个极具优势的模式——社区团购“兴盛版”。

在从事社区团购之前，兴盛优选已经是长沙本土零售巨头，拥有便民超市网络——芙蓉兴盛，其门店大多由夫妻店改造而成，面积30-80平米，店主起早贪黑，赚的都是些血汗钱。兴盛依靠自有网络，而不是开新店做社区团购，成本自然很低。

兴盛做社区团购的第一步，就是将这些传统零售门店的“店长”打造成社区团购场景的“团长”，让他们利用对社区的熟悉度，吸引附近居民“团购”，通过“预售+自提”的方式，售卖零售门店没有的品类商品，而背后的所有供应链、技术等基础设施，都由兴盛负责提供。

成本低（无建实体店负担+自取降低物流成本）、损耗低（预售模式降低库存压力）、流量支出低（团长线下招客）、使用方便（微信小程序）、利润分配好（能显著提高团长收入），最重要的是，社区团购的预约配送解决了生鲜电商最头疼的问题——即时配送成本高。

随后，社区团购如火如荼地蔓延，并迅速吸引众多互联网公司“抄作业”。

一旦互联网巨头携重金入局，这场战争的火药味一下子就浓了起来，巨头们一边效仿兴盛优选的模式争抢团长，一边用扶贫价吸引流量，如大白菜0.01元一斤、金针菇5毛钱一捆、鸡蛋0.99元一箱、橘子10斤3元，迅速吸引了大批用户。

对于社区团购业务，消费者眼中的鸡蛋1元一盒，巨头则视其为绕过中间商、重构商品流通渠道。它先从生鲜品类的热销产品入手引流，后来逐渐引入酒类、母婴等品类来拉高利润。随着品类逐渐增多，平台将彻底掌握价值链的话语权。

换言之：对永辉来说生死攸关的，对巨头来说不过是一个流量入口。名创优品创始人叶国富曾指出这其中的残酷：“如果社区团购再持续一两年，2017年，500平以上的超市基本没有成功的机会。”

剩下的就是把华润万家、大润发、永辉超市的身份证报上去就可以了。

-04-

泥潭：犹豫不决的反击

对于各种威胁和担忧，永辉并非没有回应。

作为阿里巴巴盒马鲜生竞争对手的超级物种，曾被业界寄予厚望，2017年腾讯重金入股，持有该公司15%股份，希望在与阿里巴巴的对抗中为其撑腰，还立下开100家门店的目标，但实际开店数量却不断减少，从2018年的46家减少到2019年的15家。2021年2月，据多家媒体报道，超级物种将关闭除福州以外的所有门店。

业务模式与便利店类似的永辉生活，曾以“家门口的永辉超市”自诩，也经历了高调成立、大幅度扩张、关店的抛物线。此外，试水中型超市业务的永辉Mini，依然逃脱不了大规模关店的命运。

永辉超市迷你店

一系列创新业务中，唯一发展相对较好的，是瞄准生鲜电商的到家业务：2020年到家业务实现销售额59.1亿元，同比增长147%。 拼多多和拼多多的营收分别为61亿元和113亿元。 看来，到家业务还能和新玩家较量一番。

但事实上，永辉到家正面临更为复杂的业务整合。

相比生鲜电商的“前送仓发货”模式，永辉到家业务的配送地点更加复杂——有超市门店，有迷你店，还有独立的“前送仓”。这一点非常好——既能加快门店商品的周转速度，又能避免前送仓模式带来的巨大损失。

但实际操作中，线下销售的生鲜产品都是散装的，到线上配送时需要再次称重、包装，因此在购物旺季往往难以平衡线上线下销售。在系统集成到家配送业务时，必须将线上和仓库的产品库存同步到电商交易系统中。其负责人曾在采访中表示：

同时管理线上线下和实体店运营非常困难，同时管理线上线下和配送业务更是难上加难。

还有一个业内广为流传的例子：永辉曾觉得超市后仓的分拣速度太慢，想抄袭“店仓一体”的盒马运营，但测量后发现，自家大部分门店层高都不够，没地方安装挂链，只好放弃。

此外，盒马的后端仓面积占到门店总面积的三分之一，而传统超市的后端仓面积只占十分之一，如果永辉要通过改造现有门店来扩大后端仓面积，那么前端门店面积如果减少，势必会对现有的超市业务造成影响。

很多时候改革做不下去只有一个原因：既要兼顾旧事，又要开拓新事，连神仙都做不到，何况是我呢？

更重要的是，生鲜作为“高频+刚需”的消费品，注定了受众对价格极为敏感。这也意味着，即使形成了生鲜品牌，也几乎没有产品或功能溢价，消费者不愿意关注，太容易流失，难以打造真正的品牌效应。

永辉超市利润薄甚至微利，十余年来仅靠规模优势和精细化运营，实现的利润率仅有1%-3%。作为团购互联网巨头，永辉面临的问题远不止“如何转型”。

2007年，科恩兄弟执导的电影《老无所依》上映，片中手持空气炮的杀人犯安东有句台词：

如果你遵循的规则将你带入了这个领域，那么这些规则有什么用呢？

说起《老无所依》这部电影，里面还有一个让人非常印象深刻的配角——老警察艾德。

影片中，艾德谈到了父母生活的“和谐资本主义社会”，邻里相处融洽，警察执法无需持枪，罪犯都是有道德原则的盗贼。但现在，世界正在衰落，年轻人染发、打洞、吸鸦片，出于各种怪异动机犯罪。

影片的最后，随着“我醒了”这句台词，艾德终于意识到自己已经无法适应这个世界。

如何适应腰缠万贯的互联网巨头们所塑造的商业新规则，如何面对一个正在被烧钱、“优化”、内卷化定义的商业世界，似乎是一大批上世纪80、90年代创业者们面临的问题。

无论他们多么温和，多么傲慢，在内卷化的商业世界中，他们的生存空间正在逐渐被压缩。

这些企业家可以大致分为两个类别。

另一种类型被称为“不愿离开扑克桌的人，例如的 。

当然，更具讽刺意味的是，没有国家的结局：

安东（）是一名凶手，他在路上开了一辆汽车，等待着绿灯后的交通信号灯，安东（）在交叉路口驾驶汽车，但被一辆红灯跑来的汽车，他的头部越来越多。

对于而言，他们的生活和财产已成为其他人的交通，他们的多年积累也被破坏了，对于那些“通过降低维度来攻击”的公司，当他们的业务还包括在大型宏观叙事中，擦除不需要非常复杂的过程。

在业务的每个角落，黎明总是很安静，黄昏总是安静。

PS：从9月23日到2021年25日，将在上海举行的2021年（第4届）FMCG会议将在上海举行。

10个主题论坛涵盖了新的零售O2O，社区团体购买，短视频现场电子商务，经销商转型，新消费者品牌的兴起，新葡萄酒饮料的解释，发行B2B供应链，全渠道营销，新技术应用等。遵循最新案例解释。

到目前为止确认的一些重要客人包括：

1. Tao , of ;

2. Yao , of Co., Ltd.;

3. Lu ，Bain＆的全球专家合作伙伴，可口可乐中国营销前副总裁；

4.大中国雀巢高级副总裁Chen ；

5.李·库姆·基姆·苏斯（Lee Kum Kee ）中国总裁张富琼（ ）；

6.中国资源雪啤酒（中国）营销中心总经理Bi ；

7. Yang , Vice of ;

8.大中国立顿的首席运营官杨肖；

9. 电子商务SKA品牌运营中心总经理 ；

10. Li de，黄金纸集团电子商务总经理

.....

So far, some of the that have : , (), , , Snow, , Beer, , , , Lee Kum Kee, , , , , , Coca-Cola, Si Nian , and Yili , etc.

为FMCG人民聚会，您必须在那里！

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