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随着市场竞争加剧，食品厂家对渠道、网络的要求越来越高，随着渠道精耕细作、重心下移的发展趋势，经销商的地盘越来越小，但厂家对经销商的要求却越来越高，资金、运力、诚意、管理、人脉缺一不可；销售、陈列、推广、促销、配送，每一项工作都要做好。

在这样的环境下，一个精明的经销商如何保证自己在代理产品的过程中获取相对丰厚的利润呢？

正确的产品组合和渠道规划

首先，分销商需要对其所代理的产品进行描述：

1、明星产品：指利润率高、市场占有率高的产品。企业的战略品牌在首次推向市场时，往往具有这样的特点。因为，一方面新产品的利润率比较大；另一方面，凭借企业在品牌传播方面的大力投入，经销商能够取得不错的销量；

2、成熟产品：指利润率较低、市场占有率较高的产品，特点是薄利多销。一般来说，随着渠道驱动发展的不断发展，销量越来越大，利润率越来越透明，原来的明星产品会逐渐向成熟产品转型。成熟产品销量大，不需要过多的额外投入，就能实现自然销售，而且成熟产品可以保障公司的营业费用，为公司提供现金流，并支持其他产品的健康发展；

3、利基产品：指增长率高、市场份额低的产品，经销商持有该类产品不是为了追求销量，而是为了赚取利润、维系客户关系；

4、库存产品：又称衰退产品，其特点是利润率低，市场占有率低，不但不能给公司带来利润，还会给公司带来资金和库存压力。

经销商的实际情况不同，产品管理的具体策略也不同，但指导原则是相同的，就是根据每类产品的发展方向去管理和调整。

各类产品发展方向总结明星产品的发展方向就是成为成熟产品，这就需要经销商和企业把控好产品的市场价格，保证渠道各个环节的合理稳定的利润，如果处理不好这两个问题，明星产品就会因为利润不足而成为库存产品。

成熟产品的发展方向是转化为长销产品，让经销商保持对渠道的控制力，而将成熟产品转化为长销产品的关键是在保持合理的渠道利润的同时，加大对消费者培育的投入，让消费者认可产品，形成购买意识。

小众产品主要是为了盈利和维护客户关系，如果能在保证这两点的基础上，加强品牌知名度、营造消费氛围，小众产品同样可以发展成为明星产品。但如果小众产品在追求销量的过程中，忽视了核心客户的利润，很有可能会适得其反，导致产品滞销。

处理库存产品的方法就是合理销售，必要时牺牲利润，因为清库存带来的现金流和节省的仓储费用可以创造更大的利润。

揭露隐性成本

外部的运营能力很大程度上是由内部的管理能力决定和支撑的，而成本控制能力是管理能力的主要体现。

这里我们说的成本分为两类：一类叫硬成本，就是必须付出的费用，比如员工工资、车辆费用、仓库租金、资金利息、税金等等，这些成本是可以在账上查到的；另一类叫隐性成本，这些成本虽然不能直接体现在账面上，但却是每天都会出现的，会导致成本增加、内耗加大、工作效率降低等等。具体来说，隐性成本的具体表现有：

1. 员工工作懈怠，拖延，一天能做完的事情，三天才能做完。

2.得罪客户，导致客户减少合作额度甚至终止合作；

3.盗窃物品、虚报费用或者以任何可能的方式利用公司的优势，直接侵占公司资产；

4、由于员工个人业务能力低下，造成销售业绩不佳，高端产品卖不出去，回款缓慢；

5、内部衔接和监督机制不到位，造成部门之间、岗位之间衔接不严，从而产生内耗；

6、由于缺乏统一的工作标准和流程，各部门、岗位各自为政，产生内部摩擦；

7.公司失去了花费巨资培训的员工，又需要花费资金培训新员工；

8.员工之间互相争斗，利用公司资源作为武器；

9. 员工忘记或记错老板的工作指示，导致工作延误或出错。这增加了执行成本；

10.货物在仓库长期售不出或经常退回，造成资金积压或后续处理成本高昂；

11.因工作粗心、疏忽，如财务或仓管部门懈怠，导致发错订单或发错货，进而退回重做而产生的额外费用；

12、办公文件、物品管理不善，查找不方便，浪费额外的时间寻找；

13.因各种意外事件造成的损失，如设备损坏、计算机系统崩溃等；

14、由于缺乏统筹规划，很多任务没有提前做好准备，都赶到最后一刻，直接增加了加工成本；

15、由于监督和处罚不力，已发生的各类错误又重复发生。

…

这些看似琐碎的事情，看起来似乎没什么大不了。但每一件小事都会产生连锁反应，从小到大，都会关系到效率和成本，会导致内耗和浪费，会耗费金钱。也许个别的损失点并不大，但累积起来，就形成整体的高内耗状态，直接吞噬利润，直接阻碍企业的可持续发展。事实上，这些隐性成本每年的总额，比每年的净利润还要高。

定期审查业务并进行成本效益管理

现在很多经销商做生意的方式比较模糊，做产品的方式比较模糊，没有定期整理产品、盘点经营情况的意识和习惯，以为只要有合适的毛利就什么生意都做，但是到了年底、季末盘点的时候才发现，自己只有大量的库存和应收账款，这样的情况自然就大大压缩了经销商的利润。

因此，经销商应引入先进的财务管理系统，定期对产品运营情况进行盘点。盘点业务时，重点应放在所经营产品的“量、本、利”上。这三个指标是业务的核心，一切业务运营都是为了让量、本、利更加合理。经销商只有通过分析每个产品的量、本、利数据，才能清晰地了解每个产品对自身业务的贡献、业务的重点以及下一步要采取的措施，最终确定合理的产品组合。

在审查您的业务时，请关注以下数据集：

1.产品销售及库存；

2、现金流（采购、付款、应收款）；

3、毛利（单品、平均、整体）；

4.费用（人员、分销、管理、营销）；

5.与上期同比、环比变化情况；

6.活动的投入产出比；

7.分销渠道分析。

比如通过上面的数据分析，经销商发现A产品的销量和市场份额较大且稳定，市场增长空间较小，毛利率较低，但是总利润还不错。那么经销商下一步的考虑就是如何降低这款产品的成本，比如减少这款产品的市场投入等。

假如发现B产品的毛利率较高，市场份额较小，增长空间较大，但是由于销售量较低，导致总利润贡献率较低，那么经销商就要考虑如何提高B产品的总销售量，以获取更多的利润，比如进行市场促销，增加货品铺货量等。

敦促制造商的销售人员获得制造商的支持

经销商要学会督促厂家派来的销售人员，才能获得足够的资源或政策支持。作为厂家的销售人员，除了督促经销商付款备货外，还要善于分析当地市场情况和经销商的经营状况，与厂家高层沟通，争取市场支持，这自然会帮助经销商降低经营成本，提高利润。

除了反馈市场的问题和困难，有能力的销售人员也可以给出自己的意见和解决方案供领导选择，并列出经销商准备投入的资源和需要的厂商支持，这个计划的投入产出比，以及这个计划对市场和经销商的长期效果。领导看到这个投资的价值，自然会很容易做出决策。经销商可以和销售人员一起总结问题和相应的解决方案，这对双方来说都会有明显的回报。

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