洋河经历了1996年至2002年的低谷后，2003年至2012年迅速崛起，可谓名酒复兴的标杆。我们认为，2002年和2006年的重组解决了管理层激励问题，这是洋河后续快速发展的基础。同时，洋河苦练内功，强大的品牌力+差异化产品+深度布局，创造了昔日的“洋河”神话。本周期以来，市场一直担心公司增速缓慢，未来发展前景堪忧。增长路径不明朗，导致洋河股价停滞不前，估值偏低。我们认为公司目前渠道库存调整到位，经销商利润逐步改善，公司已回归增长轨道。看好公司区域扩张和产品升级空间，2019年升级加速，三年增长路径日益清晰。

概括

底蕴深厚，国酒名优。洋河酿造起源于隋唐，盛于明清。是江苏省白酒龙头企业。是中国白酒行业唯一一家拥有洋河/双沟两大名酒的企业，也是唯一一家拥有洋河/双沟/蓝色经典/珍宝坊/蒙的企业。拥有芝兰/苏酒六个驰名商标的企业。它历史悠久，具有名酒基因。

第一阶段：业绩下滑和低谷（1996-2002年）。 1990年代末至2002年，由于公司内部竞争意识和能力的丧失以及外部市场环境的巨大变化，洋河陷入了低谷。借鉴五粮液的买断发展模式，但收效甚微。

第二阶段：蓝色突围与名酒复兴（2002-2008年）。洋河真正的崛起是在2002年改制之后。2002年和2006年，洋河完成了两次改制，解决了管理团队的激励机制，为后续的快速发展奠定了基础。在产品方面，洋河于2003年推出蓝色经典系列，以柔和的口感+创新的蓝色包装+成功的广告口号+精准的价格定位，迅速俘获了消费者的心。模式上，公司借鉴口子角的“业中酒店业”，从南京起步，后来发展为“业中消费业”，创新提出“1+1、4×3”等营销模式在省内开展深层次的分销渠道和深透经营，促进公司快速发展。洋河2002年至2008年营收业绩快速增长，2008年营收/净利润仅次于毛五鹿。

第三阶段：洋河速度，创造辉煌（2009-2012年）。 2009年至2012年，洋河实现爆发式增长。一是得益于地产酒的复苏，二是与公司自身的不懈努力密不可分。 10年收购双沟，抢占竞争制高点；在品牌方面，我们通过地面和空中相结合的方式，多角度推动品牌建设；渠道方面，推出5832战略，将重点转向团购，以团购公关（核心消费者）为核心，不断加大深度分销，实现了“折扣中的消费者”的最终目标。同时，我们积极扩大产能，弥补我们的短板。 2009年至2012年，公司营收/净利润复合增长率为63%/70%。业绩超出市场预期，股价持续上涨。

第四阶段：行业调整、逆势维稳（2013-2014年）。 2013-2014年，在白酒行业深度调整的背景下，公司渠道积极布局互联网，提出江苏市场新战略，集中资源重点打造样板市场；产品方面，推出小分子酒等新产品，全方位延伸产品线。 2013年至2014年，洋河的营收和利润均有所下降，但与其他酒企相比，降幅较小。

股价回顾： 1）09-12年，业绩和估值双双上涨，随后业绩消化估值。 2009年至2010年，得益于核心产品销量的快速增长，洋河的估值和业绩双双上涨。 2010年业绩增长76%，超出市场预期； 2011年和2012年，其业绩略超预期，但双沟综合毛利率有所下降。叠加市场估值整体下滑，洋河估值持续走低，公司业绩高增长持续消化估值。当时洋河的价值被低估，核心原因是业绩持续超预期。洋河2009年至2011年EPS分别为2.79/4.90/4.47，连续三年超出市场预期。 2）13-14年估值大幅下降，行业率先反弹。 2013年行业调整期间，洋河业绩略低于市场预期，估值大幅下降，股价下跌。 2014年，得益于江苏上半年经济指标高于全国平均水平，公司业绩环比明显好转，股价率先反弹。

点评总结：行业背景是前提，内功才是洋河制胜法宝。以洋河为例看白酒企业，企业的发展离不开行业背景，但企业的内功也非常重要。我们认为，实现“洋河神话”的核心要素包括：1）管理层与经销商利益高度绑定的激励机制； 2）蓝色经典强大的品牌力打造品牌护城河； 3）全系列产品，覆盖高、中、低端价位。产品线； 4）创新营销模式，加强渠道培育； 5）洋河矢志不渝的创新精神。

展望当下：2019年换档提速，三年发展路径清晰。新一轮复苏以来，洋河股份股价停滞不前，估值较低。核心是市场担心公司增速缓慢、未来增长路径不明朗。我们认为，公司目前渠道库存调整到位，经销商利润逐步改善，公司重回增长轨道。我们继续看好公司的区域扩张和产品升级空间。 2019年升级加速，三年增长路径日益清晰，估值可以更高。维持18-19年EPS 5.55、6.93元，目标价173元，对应2019年25倍，继续强烈推荐。

风险提示：省内加大竞品投入，但省外扩张不及预期。

1、公司简介：底蕴深厚，国酒名优

洋河有着深厚的底蕴和深厚的品牌基因。洋河酿酒起源于隋唐，盛于明清。清朝雍正年间，行销江淮地区。被誉为“福泉第一家酒清香浓、口味称霸江淮地区的酒庄”。公司位于江苏，是江苏白酒行业“三勾一江”（双沟、塘沟、高沟、洋河）四大品牌中的龙头企业。洋河在江苏消费者中具有较高的知名度和美誉度。和忠诚度。 1949年新中国成立后，政府拨专款，在几家私营酒厂的基础上，建立了国营洋河酒厂。 1979年第三次全国酒品评比会上，洋河大曲酒被评为民族白酒品牌。名酒，并于1984年、1989年全国酒评会上获此殊荣，随后又分别于2004年、2006年、2008年跻身全国十大名酒之列。同时，洋河股份是中国白酒行业唯一拥有洋河、双沟两大中国名酒和两个中华老字号的企业。是唯一拥有洋河、双沟、蓝色经典、珍宝坊、梦之兰、苏酒六大白酒品牌的企业。是一家拥有驰名商标的公司。

名酒复兴的标杆。回顾过去，洋河从20世纪80年代到90年代中期有着辉煌的历史。然而，从90年代末到2002年，公司错失发展机遇，陷入低谷，甚至一度停产。洋河真正的崛起是在2002年的体制改革之后。2002年和2006年，洋河完成了两次改制，成为真正的股份制公司。管理层和员工持股，积极性大大提高，内部管理效率和团队执行力也大大提高。在产品方面，洋河于2003年创新推出蓝色经典系列产品，品牌定位明确；在渠道方面，公司从“盘中酒店盘”发展到“盘中消费盘”，并引入快消品概念。创新提出“1+1”、“4×3”等营销模式，深入开展渠道布局，成为推动公司快速发展的重要因素。经过短短几年的发展，公司营收业绩快速增长。截至2008年，洋河的营收和净利润仅次于毛五鹿。 2009年至2012年，房地产投资带动白酒行业好转。此时，公司已完成核心产品定位，产品量快速增加，业绩超出市场预期，股价持续上涨。洋河的重新崛起，不仅得益于地产酒复苏的大背景，公司自身的不懈努力和一流的内功，对公司的快速发展起到了极其重要的作用，帮助洋河在疫情期间稳定下来。 2013-14年行业调整期。花费。

第一阶段：1996-2002年，业绩下滑，陷入低谷

从20世纪80年代到90年代中期，洋河曾有过辉煌的历史，但从90年代末到2002年，公司陷入了低谷。一方面，企业逐渐丧失竞争意识和竞争力，错失发展机遇。另一方面，外部市场环境也发生了较大变化。老牌糖酒企业纷纷倒闭、改制、重组。洋河原本的优势一下子变成了劣势，再加上川酒、鲁酒、徽酒的激烈竞争，洋河一落千丈。而且洋河的产品多年来没有创新，产品结构严重老化，导致洋河葡萄酒市场急剧萎缩。该公司研究了五粮液的收购发展模式，但收效甚微。洋河度过了一段艰难的时期。

第二阶段：2002-2008年，蓝色突围，名酒复兴

洋河真正的崛起是在2002年机构改革之后。2002年和2006年，洋河完成了两次重组。国有持股下降至38.61%，管理层持股达到30.8%。洋河已成为真正意义上的股份制公司。体制的变革带来了企业运行机制的相应变化。内部管理效率得到提升，管理层和员工的积极性和团队的执行能力都有了很大的提高。产品方面，洋河于2003年推出蓝色经典系列，柔和的口感+创新的蓝色包装+成功的广告口号+精准的价格定位。它已成为差异化定位最成功的产品，迅速抓住消费者心智，引领潮流。蓝色风暴过后，公司产品线开始逐渐清晰，拥有蓝色经典、洋河大曲、敦煌古酿三大主导系列，高、中、低档。模式上，公司借鉴口子角的“分销中酒店分销”，从南京市场起步，后来发展为“分销中消费分销”。还引入快消品概念，创新提出“1+1”、“4×3”等营销模式，渠道深度布局、省内深度渗透，成为推动公司快速发展的重要因素。经过短短几年的发展，公司业绩快速增长。截至2008年，洋河的营业收入和净利润仅次于毛五鹿。

第三阶段：2009-2012年，洋河速度，创造辉煌

2009年至2012年，公司实现爆发式增长。一方面得益于地产酒的复苏，另一方面也与公司自身的不懈努力密不可分。 2010年，公司收购双沟，抢占竞争制高点，进一步优化产品结构、产能水平和竞争环境。品牌方面，公司加强与央视合作，通过地面、空中相结合，多角度推进品牌建设，提供品牌价值。权威认可，蓝色经典深入人心；渠道方面，公司适应政商消费增长新形势，推出5832战略，将重点转向团购。工作重点以团购公关（核心消费者）为核心，将“消费者的盘子”“盘”做到了极致。同时，渠道上持续深度布局，销售人员数量不断增加。此外，公司立足现在，着眼未来，积极扩大产能，弥补公司历史短板。

期内，公司产品结构持续优化，高端产品收入占比由85%提升至92%。省内外渠道建设同步进行，初步实现全国化。公司收入和利润呈现爆发式增长。 2009年至2012年，营业收入和归属母公司净利润年均复合增长率分别达到63%和70%。

第四阶段：2013-2014年，行业逆势调整维稳

2013-14年，在宏观经济低迷、白酒行业深度调整的背景下，公司在渠道上积极布局互联网，推出白酒行业首款卖酒APP——洋河一号，提升消费者体验，提出“新江苏”“市场”战略，集中资源重点打造样板市场；产品方面，公司陆续推出小分子酒、素芝兰、高芝兰、药芝兰等新产品，积极满足消费者的最新需求，产品线已向全方位延伸。

在行业深度调整的背景下，洋河的营业收入和净利润均出现下滑。 2013年和2014年营业收入分别下降13%和2.4%。不过，与其他酒企相比，洋河的跌幅较小。总体趋势是积极的。

2、第一阶段：1996-02年，业绩下滑，陷入低谷

20世纪90年代末至2002年，洋河经历了前所未有的“冰冻期”。从20世纪80年代到90年代中期，洋河曾有过辉煌的历史，但从90年代末到2002年，公司陷入了低谷。一方面，企业逐渐丧失竞争意识和竞争意识，错失发展机遇。另一方面，外部市场环境也发生了较大变化。老牌糖酒企业纷纷倒闭、改制、重组。洋河原本的优势一下子转化为劣势，再加上川酒、鲁酒、徽酒的猛增，洋河一落千丈，甚至有一段时间无法按时发工资。

借鉴五粮液的买断模式，导致产品结构严重不合理，业绩持续下滑。洋河的产品多年来没有创新，产品结构严重老化，停留在同一个包装和价位上，导致洋河葡萄酒市场急剧萎缩。为了阻止洋河的颓势，公司开始学习五粮液的买断发展模式。 1996年至2002年，公司产品由71个增加到364个，导致产品复杂，主营业务不突出。买断产品中，中低端产品占比较大，均价大多在12元以下，导致公司盈利能力下降。 1996年至2002年，洋河营收持续下滑，叠加营销费用大幅上涨，导致利润下滑幅度更大。洋河度过了一段艰难的时期。

3、第二阶段：2002-08年，蓝色突围，名酒复兴

洋河从2002年到2008年的迅速崛起，可以说是名酒复兴的标杆。洋河在2003年之前一度陷入低迷，随后在短短几年内迅速崛起，位居行业第四。洋河真正的崛起是在2002年的体制改革之后。2002年和2006年，洋河完成了两次改制，成为真正的股份制公司。管理层和员工持股，激励机制完善，成为公司后续快速发展的基础。基础扎实。洋河于2003年推出蓝色经典系列，以柔和的口感+创新的蓝色包装+成功的广告口号+精准的价格定位，成为差异化定位最成功的产品。此后，公司产品线逐渐清晰，拥有蓝色经典、洋河大曲、敦煌古酿三大主导系列，高、中、低档。模式上，公司借鉴口子角的“分销中酒店分销”，从南京市场起步，后来发展为“分销中消费分销”。还引入快消品概念，创新提出“1+1”、“4×3”等营销模式，渠道深度布局、省内深度渗透，成为推动公司快速发展的重要因素。 2002年至2008年，洋河的营收业绩快速增长。

3.1 体制改革激发管理活力

2002年，第一次重组：洋河集团作为第一发起人，拿出洋河酒厂优质资产，与上海海燕、南通投资、上海捷强等6家法人股东及14名自然人股东共同发起设立。收购江苏洋河酒业有限公司，洋河集团持股51.1%。

2006年，第二次重组：实施增资扩股，向管理层控制的蓝天贸易、蓝海贸易增持2200万股。管理层持股达到30.8%，国有持股下降至38.61%。

利益的明确和绑定，管理效率和活力显着释放，盈利水平快速提升。经过两次改制，洋河股份成为少数由管理层和经销商持股的白酒上市公司之一。管理层和员工的利益与公司的发展充分挂钩，极大地提高了管理层和企业经营的积极性。效率和盈利水平显着提高。同时，股东之间形成了良好的协同关系，保证了公司能够制定和实施长期稳定的发展战略。

3.2 蓝色经典，引领蓝色风暴

2003年9月，洋河创新推出蓝色经典系列产品。 “洋河蓝色经典”有海蓝（118元）、天蓝（200-300元）、梦幻蓝（400多元）三种，档次和价格从低到高。洋河蓝色经典的目标群体主要是用酒招待的政府机关、企事业单位和成功人士，同时也考虑高端礼品酒市场。 “世界上最广阔的是海，比海更高的是天，比天更广阔的是男人的感情”作为宣传口号。洋河蓝色经典自推出以来，发展迅速。我们认为蓝色经典的成功主要得益于以下几个原因：

蓝色经典体量快速增长，成为主要增长极，其中以海洋蓝为主力。洋河的主打产品洋河蓝色经典自2003年推出以来，定位精准，销量快速增长。2004年，洋河蓝色经典年销售额达到7600万元；2004年，洋河蓝色经典年销售额达到7600万元； 2005年销售额达到2.8亿元，同比增长269%； 2006年销售额达到6.78亿元，同比增长140%，每个月的销售额增长率都在三位数区间。 2007年，蓝色经典取得长足发展，单一品牌年销售额达到14.27亿元； 2008年，蓝色经典继续保持强劲的发展势头，年销售额达到21.6亿元，成为中高端葡萄酒增长的关键因素。模型。 2004年至2008年，公司中高端酒收入实现82.16%的复合增长率，毛利率持续提升。在此期间，海洋蓝是主要增长动力，在蓝色经典系列中占比最高。

3.3 创新营销，渠道开拓步步为营

新模式激发活力，渠道深度布局，终端管控能力快速提升。 2002年至2003年，洋河在困境中借鉴口子礁的“优惠酒店”模式，经营重点酒店渠道（B级及以上酒店）。通过这样的渠道突破，走出了困境。后来，随着酒店门票费、开瓶费等费用越来越贵，顾客自带酒水的现象严重，洋河提出了以“消费盘中盘”为核心的新思路，改造“终端”概念从“航站楼核心酒店”转向“核心消费者”，从而构建了以“团购公关”为核心思想的“初创小市场”模式。同时，洋河还将快速消费品概念引入白酒销售渠道，打破白酒企业大经销商的传统，创新采用独特的厂家“1+1”模式、“4×3”后期销售。终端营销模式等，深耕渠道并取得良好效果。

通过创新营销模式，洋河有效解决了终端营销低目标、低效率的问题，摆脱了前几年终端恶性竞争造成的白酒混战，实现了渠道深度扁平化，增强了公司能力以控制市场。能力，在国有化的征程上将众多对手甩在身后。

着眼全省，以南京市场为切入点。 “要想拿下江苏，就必须拿下南京。”南京市场经历了川酒、徽酒、苏酒的决战。最终，苏酒界的洋河占据了制高点，占据了主动。 2004年，洋河蓝色经典（海洋蓝）进入南京。它定位为商务酒，诉求柔和的口感和“男人情怀”的品牌文化。市场零售价为118元，后来被提到138元。 ，这个价格区间仅高于口子角，但低于五粮春。相对没有竞争产品。洋河海之兰的强势推出，冲击了市场空白，新颖的蓝色包装也得到了南京消费者的认可。 。同时，公司借鉴了口子角的“优惠酒店”模式。酒庄和经销商联手抢夺酒店并将其买断。他们迅速进入高档餐厅、酒店，锁定消费者意见领袖，形成口碑，从而引领消费。该潮流很快取得成功，成为主城区的领导品牌。 2003年，洋河蓝色经典系列在南京市场的销售额仅为800万元左右。 2004年达到6000万元以上，2005年飙升至2亿多元（洋河集团营销部数据）。当时，南京中高档白酒年销售额总额在5亿元左右，其中洋河蓝色经典系列占据了大部分销售额。

在全省，要聚焦一点，做实做细。现阶段，洋河依托经济大省江苏的基地，快速开拓省内市场。公司占领南京市场后，开始向苏中地区的苏州、无锡、常州、镇江四市以及南通、扬州、泰州三市拓展。实现了江苏省内由点到线再到面的全面覆盖。复兴与战略突破。 2006年至2008年公司在江苏市场的营业收入占公司营业收入的75%以上。

洋河深入营销，市场份额显着提升，业绩快速增长。 2005年至2007年，在经济和投资两个轮子的推动下，房地产投资拉动政治和商业活动，带动了第一轮白酒牛市。以茅屋老窖为代表的高端白酒快速增长。与此同时，中档白酒市场缺乏民族品牌，拥有名酒基因并适时推出蓝色经典系列产品的洋河，通过深层次的渠道开拓，不断提高在江苏省的市场份额，其业绩增长迅速。洋河的市场份额从2006年的1.1%稳步上升到2008年的1.74%。截至2008年，与七大白酒上市公司相比，公司营业收入和净利润仅次于茅台、五粮液和泸州老窖，其回报率净资产排名第一。

4、第三阶段：2009-12，洋河速度，创造辉煌

从2009年上市到2012年，公司业绩持续大幅增长，受益于内外部因素：1）受益于地产酒复苏； 2）离不开公司自身的不懈努力，精细化管理，强化执行能力。成为公司赢得市场的关键。 2010年，公司收购双沟，抢占竞争制高点，进一步优化产品结构、产能水平和竞争环境。品牌方面，公司加强与央视合作，通过地面、空中相结合，多角度推进品牌建设，提供品牌价值。权威认可，蓝色经典深入人心；渠道方面，公司适应政商消费增长新形势，推出5832战略，将重点转向团购。工作重点以团购公关（核心消费者）为核心，将“消费者的盘子”“盘”做到了极致。同时，深入的分布在渠道上仍在继续，销售人员的数量继续增加。同时，该公司正在积极扩大其生产能力，以消除市场对碱性酒供应不足的担忧。从2009年到2012年，该公司的收入和净利润可归因于母公司的增长率分别为63％和70％。业绩超出了市场期望，股价继续上涨。

4.1收购和资源集成

酒类行业位于江苏省的苏奎安市，就规模而言，仅次于江苏省的杨海。 酒类行业拥有3,700多名员工，年产量为40,000吨。它有四个系列中有200多个品种：“ ”，“ ”，“蓝色和白色瓷器”和“ ”，其中“ ”和“ ”在 中是非常著名的。在“喝酒和抽烟的人”中，人们一直是 的销售，主要来自该省，其主要销售区在，，Huai'an，Wuxi和其他地方从2007年到2009年，酒的收入和净利润逐年增加，其性能也不错。

收购以抓住竞争的高度。 2010年，在市政党委员会和市政政府的战略决策和部署下，杨亨和尚古实现了强大的联盟。

4.2产品升级，天蒙系列的高增长

该结构继续升级，高端产品的比例继续增加。从2009年到2012年，随着投资4万亿美元的投资，固定资产投资和房地产市场再次被提升。各个地方政府彼此启动了投资计划。房地产投资和房价迅速反弹。在快速增长的时期，房地产葡萄酒迎来了。高端到高端产品量迅速增加，同时价格上涨。中高端酒的收入份额从2009年的85％增加到2012年的92％。其中，孟兹兰和天扬兰在2009年，2010年和2011年的增长率超过100％。除蓝色经典外，还在迅速增长。 2011年，增加了500％以上，增加了300％以上，也保持了快速增长。产品结构的升级不仅增加了经济利益，而且可以大大提高仰光的品牌形象。

4.3加强营销并继续增强品牌力量

内部和外部共鸣，结合地面和空气，并实现营销整合。该公司与地面促销活动通过活动和场外交流（例如音乐会）从多个角度促进品牌建设。通过加强与CCTV的合作，并选择具有良好位置，大量覆盖范围和高端媒体的高质量媒体以进行宣传和市场营销，该公司进一步塑造了外国品牌。河流品牌形象，提高内容价值和品牌价值，并建立一个国家品牌。该公司在2008年的广告费用约为1亿元人民币，到2012年，它们高达8.5亿元人民币，平均年复合增长率为68％。

4.4策略转变，主动扩展领土

启动了5832策略，重点转移到了集体购买。该公司的营销模式已经及时发展。在早期，它主要采用了市场上码头的强劲收购模式。随着香烟酒店和专业商店的兴起以及品牌强度的改善，它推出了一个由香烟酒店和集体购买渠道驱动的型号。这也是公司适应国家扩张的战术变化。 2009年的4万亿元人民币推动了政府和商业消费的高增长。 在2011年提出了“ 5382”营销策略，该策略调整了集体购买渠道对酒店和著名香烟的重要性。所有工作都集中在集体购买公共关系（核心消费者）作为核心方面。

我们认为，由于以下原因，公司的集团购买策略主要是成功的：

1）发展社会资源客户。集体购买实际上是由企业和机构进行的政府品尝和集体购买。它依靠政府资源来鼓励企业和机构建立固定的集体购买关系。公共关系集团的购买依赖于连接，并且连接不在一两天内建立。找到拥有丰富社会资源的经销商，他们的联系不能被任何投资所取代。因此，激活社会资源客户是集团购买策略的首要任务，这是 Blue经典的集体购买策略的重要特征。在江苏省的市场上，仰时蓝色经典赛利用其品牌影响力和社会资源与某些市场的政府部门直接合作，以建立销售公司。在该省以外的市场中，仰光还将发展社会关系的经销商视为重要的标准。经销商本身是核心消费者群体，具有强大的公共关系和消费指导能力，使 Blue 的市场发展一半的努力更加有效。

2）实现“消费者”的最终目标。在该省以外的市场，除了与经销商与社会联系合作外，还使用在当地具有一定社会地位的江苏国民作为突破点，以通过他们激活核心消费者市场。这些“意见领导者”，即核心消费者群体，根据其影响力，“官方等级”，受欢迎程度等分为A，B和C，并获得不同的奖励，例如每月葡萄酒礼物，常规的葡萄酒礼物葡萄酒礼物，不规则的葡萄酒礼物等。治疗，培养消费者对口味的依赖。意见领导者的驾驶角色非常出色。后来，许多餐馆和酒店经常让消费者询问此产品。时间到了，扬赫蓝色经典赛很快就被分发了。很快，该产品迅速席卷了当地的中高端市场。消费地点并形成消费繁荣。

3）深层分配模型是保证。从2009年到2012年，仰光继续实施“ 1+1”和“ 4×3”模型（上述详细描述），并继续加深其渠道。 “ 1+1”制造商的合作模型使扬赫能够深入平坦。直接到达终端时，“ 4×3”后终端营销模型使扬赫产品能够快速完成消费者种植和品牌形象建设，并成功地在各个地区开发核心业务部门并输入集团购买渠道。从2009年到2012年，经销商和销售人员的数量逐年增加，前五名经销商的比例继续减少。截至2012年底，该公司的渠道网络已渗透到全国各地的每个县级县和城市中，拥有7,000多名经销商，直接控制了30,000多名本地推销员。

该省以外的市场发展迅速，最初已经实现了全国性的布局。从2009年到2012年，该公司的渠道建设着重于集体购买和集成营销，从单​​点（成为一定价格范围内的第一名品牌）到全线扩张的突破。截至2011年，根据高基础，省级市场的同比销售额增长了58.07％，所有县级市场的销售额已超过1亿元人民币；该省以外的市场已达到同比销售额增长84.56％。在省级市场中，22个省级市场的年销售额超过1亿元人民币。 1亿元的县级市场的数量从2010年的1个增加到2011年的7个。县级市场的数量从2010年的4个增加了。33。

4.5扩大生产能力为长期发展奠定基础

扩大生产能力并弥补缺点。随着公司的迅速发展，库存周转率太高了，自2007年以来，基本葡萄酒一直不足。2009年，它付给了6000万元人民币从购买基地葡萄酒，这导致市场对市场怀疑公司的基本葡萄酒问题。在早期，由于生产能力不足，批评了基本葡萄酒的外包。在此阶段，该公司通过提高著名葡萄酒和生产能力建设的技术改进来弥补基本葡萄酒供应不足的历史缺点，从而确保了高质量的自动基础葡萄酒的供应和产品。质量稳定性。

4.6性能的爆炸性增长，性能反复超出预期

核心产品的数量已升级，收入和利润爆炸了。随着投资4万亿的投资，经济驱动力，明确的产品定位，提高的成本绩效以及更灵活的管理和渠道促进了公司产品结构的快速升级。该公司的核心产品数量迅速增加，价格略有上涨，收入迅速增长。由于结构性的改善，毛利率差距显着提高，费用率稳步下降，利润率也迅速提高。由于收入和利润率的迅速提高，绩效爆炸性增长。从2009年到2012年，母公司的平均营业收入和净利润的平均复合增长率分别达到63％和70％。

4.7股票价格评论：首先，性能和估值将上升，然后表现将消化估值

自2009年扬希（）上市以来，其股价稳步上涨。在2009年至2010年期间，由于核心产品数量的迅速增加以及市场对仰光获得的战略乐观情绪，估值和绩效都上升了。股价达到了戴维斯双击。 10年内的绩效提高了76％，超过了市场预期。 ;在2011 - 2012年期间，该公司的业绩略有超出预期。但是，由于酒业务的合并，毛利润率下降了。同时，市场担心碱性酒的供应不足，加上整体下降市场估值，导致了仰光的估值。退后一步，但公司的业绩持续增长。 2011-12的表现分别提高了82％和53％，估值继续消化。

当时，仰光的价值仍然被低估了，核心原因是其绩效持续超出了预期。从2009年到2011年，杨海的实际每股收益分别为2.79、4.90和4.47，而当时的市场共识预测分别为2.47、4.70和4.46。仰光连续三年超出了市场期望。性能继续超过预期的原因是，产品量增加，价格上涨和结构性升级的三个方面引起了共鸣，从而使收入增长和毛利润增长超出了市场预测。当时，我们已经意识到了杨海的核心产品的快速量。仰光的10年EPS预测值为4.79，11年EPS的EPS预测值为4.40。实际上，从后来的公司绩效的角度来看，仰光10年和11年的每股收益达到了10年和11年的EPS。 4.90和4.47元超出了我们的期望。

5。第四阶段：13 - 14年，行业调整和稳定趋势

行业调整，过程放缓。从2013年到2014年，在该行业的压力下，杨海的高端和国家速度逐渐减慢，而飞跃的增长时期基本结束了。由于基础高，请停止政治和商业宴会，公司的增长很困难。高端葡萄酒和的价格下降了，其渠道转型已经大力开发了商业和私人渠道。它还挤压了仰光的高端产品，国有化的速度在行业的压力下大大降低了。

寻求转型并稳定趋势。在此期间，该公司积极寻求转型，启动了新的江苏战略，深层培养的渠道，同时不断开发适合大众消费的新产品，并积极部署了互联网，新零售和其他企业，以优化消费者体验。尽管在宏观经济下降的背景下，与同一行业的其他公司相比，扬赫的营业收入和净利润下降了，扬希的总体趋势已经改善，达到了稳定的价格和合理的库存。收入波动相对较小，低谷迅速熄灭，这为未来的长期发展积累了势能。

5.1产品线扩展

2013年，该公司推出了四个新产品。在中国共产党第18大国会大会之后，限制三项公共消费的压力逐渐传播给制造商。杨海和终端之间的响应很快。在该行业中，这是第一个反映增长率下降的速度，调整速度更快。该公司在13年内促进了两条新葡萄酒质量的升级。推出了四个系列的蓝色经典新产品，的旧名称，生态苏联葡萄酒和软。其中，仰光的旧名字分为三种产品：元，明代和清朝。最终价格分别超过400，大约300和约150。软双凹槽的价格低于150元。 。在行业调整阶段，新产品的引入可以丰富产品线，充分利用公司的营销平台，促进销售，新产品的价格不透明。它还可以确保渠道利润并增加经销商的热情。

2014年，它仍然是新的。该公司连续推出了一种新型的健康酒“扬希微分子葡萄酒”模型，以迎合健康消费的新趋势。 I和II，这是一个特殊的优点市场，实际上是该省的狙击手竞争对手；三种蓝色的经典产品，即蓝色（168元），高Zhi（368元）和Yao （588 Yuan）。在下一层，梦想，高地和海洋的梦想遥不可及。这在一定程度上可以保护传统经销商网络的健康状况，并避免价格系统的混乱和歪曲，这些价格系统可能会导致在线和离线产品同时销售相同产品。

改善产品线并完全覆盖主流价格。该公司适合市场开发的一系列新产品，进一步改善了产品的，实现了主流价格的全面覆盖范围，实现了该品牌的全面扩展，并再次反映了公司的创新和前瞻性。

5.2创建新疆市场

在遵守该省市场的同时，该公司继续开放省级市场，并复制江苏市场的成功体验。 2013年，在建设传统渠道，它提议与江苏作为大本营建立“新江苏市场”战略，以建立五个主要部门，包括河南，山东，山东，安海，智人和上海。 。

该公司的新江苏市场基于县级市场。各个核心区域甚至进入乡镇市场，因为该部门真正沉没并专注于区域第一线下沉和专注。原始城市市场的布局和建设的区域推广将集中在县级市场上。以山东为例，以唐明县为例，扬海的蓝色出口很快就扩大了。 2014年底，城市地区在2015年迅速扩大到75。单一核心航站楼的平均年销售额超过100件。更重要的是，仰光媒体的扩张选择是具有公司/政府关系的终端。对于房地产葡萄酒的核心航站楼的稀释和挤压，这一点尤其明显。

新疆市场的渠道已经复杂化和三个维度渠道。同时，终端操作更加不错。 执行了产品的网络布局，价格和终端网络的终点以及核心渠道的布局。此外，进入商店的产品通常会采用大量商品，大型展示，大箱子以及显示的签名时间和盒子盒，超过半年。

重视终端气氛的创造，并增加登陆终端材料（例如海报和横幅）的发射。除了推出门，内部显示器和盒子外，该公司还在核心市场建立了一个临时的终端氛围创建组，甚至建立了临时的终端氛围。海报以实现核心终端的无缝覆盖范围。

营销人员的数量稳步增加，远远超过了其他葡萄酒公司。 对航站楼特别重要，销售人员的数量逐年增加，从12年内的12,423年增加到14年中的3,834。同时，仰光前线的人数也远远超过了其他著名的葡萄酒公司。

5.3布局互联网营销

积极拥抱互联网并启动“仰光1号”应用程序。 2013年，仰光推出了第一个针对酒类行业的葡萄酒行业 - “ No. 1”，该行业被包括在“ 2013年中国葡萄酒行业前十名营销案例”中，然后被选为第一批“ 2014年互联网”和在工业和信息技术部。一方面，“ No. 1”采用了“制造商主导和出口执行”模型，以满足消费者对葡萄酒购买，在线应用和微信购物中的方便需求；另一方面，它可以在30分钟内实现快速交付。从根本上激发了媒体的热情，并且在线和离线O2O的整合被真正实现了。同时，该公司与和合作建立了品牌旗舰商店，以实现国内第一线B2C布局，遵循了互联网消费的新趋势。 2014年，旗舰店销售超过1000万，品牌旗舰店销售首先。在13年内，仰光销售超过1亿。

在布局中带头移动互联网的新路径，并再次领导该行业的模型，为“三个位置One”创建了新的营销渠道模型。 1）传统经销商的物理商店具有强大的网络。新的江苏模式的提议使美国的稳定稳定和进一步。截至2014年，该公司在全国拥有150多个分支机构，拥有5,000多名销售人员和经销商人数。超过7,000； 2）在线和离线的“扬赫1号”移动互连，满足消费者购物的及时需求，创造非凡的消费体验并牢固地掌握消费者； 3）和以及其他官方的E -公司渠道的建设抓住了消费者在线购物的新趋势；传统的频道网络 +移动终端 +互联网平台使该公司真正涵盖了三个频道的渠道，为将来的国有化奠定了坚实的网络基础。

5.4积极开放业务客户

对业务客户的开发非常重要，并调整产品和渠道模型。该公司的管理层对该行业有深刻的了解，并认为该行业的发展是“短期过度杀伤，中期的合理回归，以及长期的商人”。一方面，该公司推出了适合业务消费的价格产品，另一方面，它在频道模型中进行了调整，在该省促进了软沟，并促进了该省以外的的旧名称。同时，该公司帮助经销商（尤其是集团买家）改变营销想法并培养公司客户。

5.5性能比同伴更好

在宏观经济下行链路和酒类行业的深度调整的背景下，仰光的营业收入和净利润下降了。在2013年和2014年，营业收入分别下降了13％和2.4％。杨氏的总体趋势改善了，实现了稳定的价格，合理的库存，相对较小的收入波动，并迅速摆脱了陷阱，并为未来的长期发展累积了潜在的能源。

5.6股票价格评论：估值的双重杀戮，股票价格领先

从2013年开始，杨海受到行业调整的限制。性能略低于市场预期。估值表现戴维斯双重武装，股价下跌。 2014年，由于江苏省的经济指标高于本年度上半年的全国平均水平，该省的酒市场稳定，该公司的绩效改善了一年的显着改善，股票价格占据带领。

6.重复摘要：行业背景是先决条件，内部技能是赢得连胜的神奇武器

从扬赫（）的榜样跳起来，看到一家公司的发展与行业的巨大背景密不可分。杨海07-12的迅速发展与当时的酒类行业的快速扩张以及行业背景密不可分。但与此同时，企业的内部力量也非常重要。杨亨自己的不懈努力和一流的内部技能在公司的快速发展中发挥了非常重要的作用，并帮助仰光在13 - 14年的时间内在行业调整期间支出稳定。在09-12中，仰光的迅速发展受益于内部和外部的双重因素：（1）投资4万亿元，2009年的酒类行业的回收，房地产葡萄酒爆发，扬赫爆发了，完全受益于快速的速度。核心产品的数量；同时，仰光已经完成了重组，利益已被澄清和束缚。通过多年的蓝色经典品牌，已经建立了差异化系统，已经建立了护城河，并且核心产品定位已完成。同时，渠道继续培养企业领先于产品，品牌和渠道，为爆发其表现奠定了坚实的基础。

6.1公司的发展与行业背景密不可分

扬赫07-12的快速发展与当时的投资驱动的酒类行业的伟大背景是不可分割的。 2009年，房地产葡萄酒玫瑰（Rose Rose），仰光表现出色。在我们以前的《酒自行车审查分析》中提到，高端葡萄酒在05-07领导了该行业，而09-11是中档房地产葡萄酒兴起的阶段。四亿个投资推动了高经济增长，固定资产的投资数量以及房地产价格的反弹。政治和商业消费促进了酒类行业的复苏。该行业的繁荣大大增加了。在这样的环境中，高端葡萄酒的价格持续上涨，其性能一直保持增长，而包括杨海，古吉，古吉，芬吉的房地产葡萄酒目前已经完成了核心产品的定位，显示出远远超出高位 - 结束葡萄酒。 09-11仰光的净利润分别增加了69％，76％和82％，显示出加速和趋势的增加，其性能非常引人注目。

6.2 Yang Gong是第一类：品牌，产品和频道共同创造“ Myth”

回顾过去十年来杨海十年来的迅速崛起，除了投资于酒类行业的良好背景外，仰光自己的努力和第一类内部技能都发挥了非常重要的作用，并稳定地帮助仰时花费行业调整以调整行业以调整行业。预计。我们认为，“仰光神话”的核心要素主要包括：1）高度约束管理与经销商利益的激励机制；完整产品线； 4）创新的营销模型，以加强深层耕种的渠道； 5）仰光坚定不移的创新精神。

（1）改革股票改革的最初动机，奠定了发展的基础

国家改革在上市之前已经完成，机制很灵活。 于2006年完成了国家拥有的企业的改革。它于2009年上市。它是唯一在上市之前完成了国家改革的酒类领袖。这是管理和员工和灵活机制的很高比例。在2003年之前，该公司的兴衰和下降基本上与该行业同步。从1980年代到1990年代中期，仰光拥有光荣的历史，但是从1990年代末到2002年，该公司处于低谷甚至停产的生产中。 2002年12月，仰光实施了联合储存系统转换。股权改革由6个法人实体和14个自然人参与，成为公司发展的里程碑。 2006年3月，该公司的州立股权进一步降低了其持股，并向蓝天贸易和蓝色海洋贸易发行了2200万股，并从100多个中层及以上的经理和技术骨干投资中发行了股份。 成为了国家的相对持有和其他合法人，主体的多元化平等结构以及公司中级和高级员工的高级员工，合理化了生产权之间的关系，以释放公司的爆炸能力。

（2）蓝色经典建造品牌护城河

由新的，蓝色经典启动。 With the of the of a of , Daqu, once the wine , has , and by . At a , the the Blue in 2003, the wine of , and has also a in the of 's . many , the blue is a new by , but with the 's and high - , the blue a name. With the of new and the of , the of blue has . of the blue , will with the blue of , and the is .

The has blue and , and . In 2009, Blue was on CCTV's " Half Hour" and " News". At the same time, in to the 60th of the of New , the " Blue " was ; 2010, Blue " TV Prix" for four ; in 2011, 's "Blue · Blue 2010 CCTV " and "Blue · Blue 2010 2010 The CCTV the of the Year of the Year of the Year, and has been put on - in high -, , 5A - , well - , and .

By the blue , has a , into , and a moat. In 2013, was as the in the top 100 of the " Lao Zee" . In 2017, it won the in the wine .

(3) The line is , and the is with full

the the blue 2003, the blue, the blue of the sky, the blue of the , the wine, the , and the song, a high, and low -end full - line. the of Wine in 2010, the , , and soft were with high and low full -gear . 。 In , in to to the of mass , the has also an of the main wine and the blue -5A blue (A - raw , A - wine, A - , A A, A A, A A, A A, A A, A A, A A, A A, A A, A A, A A, A A, A A, A A, A A, A A. pool, A - ).

The 's is , the high, and low are , and are at each . can be to the of , the . them, -high -end the blue blue, the Fang of the , and the , the is more than 600 yuan; the main high -end the blue sky, the of the , etc. The is 300-600, and the mid- wine Sea Lan, Daqu, , , etc. The is less than 200 yuan. In 14 , the to the new of and a new of " Wine". At the same time, blue have been for e - , , the blue (168 yuan), the high of the high, and the high. Blue (368 yuan) and Yao Zhi Lan (588 yuan), the is than the , and sea of ​​ , this move the of the to a , and at the same time. The may and . On the , the 's has high, and low , and , and anti -risk .

(4) , for deep

The 's and have been at the of the and a of the . it is the of the or the calm from the 's , the of is from its . In the of , the 's use of the "1+1" and "4 × 3" to the . The has an . At , the 's has into - and the . At , it has the most in the . The high - of have been , will lay a for and .

At the same time, in the face of the of the and new , the new . The " No. 1" has been one to an e - and use anti - . In the , when the , the 's and will be more .

(5) The of that is

and are the of 's high . The - for Yang is that the is good at . The is good at . the is the , it will find the . For , in the of , from , , and ; as well as cost , the was than , and used them as a . The a gap - , and then to to in all .

7. now: 19 of to up, of are

this of this , has been , and has the lead in in the 14 -year . 15 of , the to to with the main with as the core. At the same time, it new in , put on its own , and took the to . The 's core are , the of blue has to , and the has been . At the same time, it to to and of , and .

this of , 's has and the has been low. It is the has the to the of and , to a slow rate. The is that the 's path is . We that the 's and have been in , the has to a . At the same time, the of has , the has been re -, and the has to the . to be the 's and . In 19 , the , and the -year path .

(1) The is in and to the

the is , the . In the 13-14 , the 's cold a lot of to , with a of and a in ' . In to long -term and , the to in 16 to the . The has by up a dual - , the , and . At the same time, the is by - and the of the " step fast run" to the of the and .目的。 On July 1, 18, the once the of blue and to . At , the 's de - and the has been , and the has to one . At the same time, the of the the of the has been well , and the has been re -. With the end of the , was in 18th to play and to the .

(2) The line is , and the belt is full

The 's line is , and the high, and low -end are . At , at key such as 100, 300, 400, 600, the has - such as sea, Tian, ​​ 3, 6, and high -end such as 9 and 班级。 , the of high -end . The line lays a for the 's , and , the to , and is to the of the .

(3) in the , and the is

The , and the is to . In this of , the with a has to in high-end . The of in has 200 yuan, and the of is . The zone. The in the are and to the . It is to the of sub -high -end and the in the .

The is high, and the to . , the 's is . It is as the sea the sky. 3 and 6 , the low -end Daqu, old wine and are by the sea and the sky. The of blue of has year by year. It has 72%in 17 . The that it will to the of and the of . The and high -end is . The of the 18 -year is to to 30%, is more to the . We that with the 's on the , the is , and it will to .

(4) The new the has , and has

The new the has a new . The on the of the New . the new , it has the of the . 18Q1 to a high , and the rate was than the . The of new has , from 297 in 15 to 455 in 17 . It to 495 in 18 , and the has for more than 80%of the 's . The have from 7,000 in 2014 to 8,000 at the end of 2017, and the of 18 will . We that in the , with the of the New , the 's will . The of the is to the , and the will be to open a new for the mid -term of .

(5) : In 19 -year , -up , of are

the of the new of , 's has and the is low. It is due to the of the of and the , and the , in slow , and the is that the 's path will not be . We that the 's and have been in , the has to a . At the same time, the of has , the has been re -, and the has to the . The 's blue has , the has been , the rate in the has to the rate, and the new the has , and the has . to be the 's and . In 19 , the file is . The -year path has , and the can be . 18-19 EPS 5.55 and 6.93 yuan, with a of 173 yuan, to 25 the age of 19 , the " -A" .

参考报告

1.

2.

3.

作者

Yang : of Food and , of , of , in , at the in 2011-2013, in 2014, and in food and in 6年。

Li : of food and , a 's in , a 's in from of and , in 2015, and in food and in 3 .

Yu: of , of at the of , the , in 2017.

Yu : of , of of , CPA, in 2016, and in 2017.

Li : of , a 's in at , in 2017, in 2018, and one year of .

Food and Team the of 15 of . With , it is for its . The is and the data is . -In 2017, he won the in the best of the new .

附录：