电子商务的本质是回归自然，回归最简单的真理：互联网是一个工具，可以推动和改变行业的进程，但它不能取代所有原有的企业。有人认为，O2O的重点不是线上，而是线下，线下才是根本。但与此同时，企业仍要积极拥抱并与互联网合作，否则可能会失去创新机会，甚至被淘汰。在目前酒类市场的竞争中，1919和酒仙网最具代表性。无论他们的基因如何，他们都未必能逃脱线下和线上的考验。或许，在资本并不充裕的当今世界，他们的最终归宿要么合并，要么选择不同的商业模式，以避免无休止的价格战。
近期，酒类电商市场动作频出，竞争与收购接连不断。
2016年4月8日，1919葡萄酒供应链管理公司（以下简称1919）宣布收购国内主要葡萄酒教育培训机构北京意翔公司49%的股份，成为其第一大股东。此前，有传言称乐视旗下在线酒网欲收购1919。
消息发布后，外界将1919随后的成长与酒仙网进行了比较。看起来两党是一对公认的竞争对手，尽管双方都公开表示不将对方视为对手，并希望实现双赢。
有趣的是，今年3月底的全国春季糖酒会期间，两家公司分别召开了新闻发布会，宣布各自的战略计划，而且时间都定在3月22日下午，这似乎暗示着要单独进行一场发布会。法庭斗争。最终，1919将时间调整至21日，避免了“2013年茅台与五粮液同一天召开经销商大会”的无声对峙。
然而，双方幕后的竞争似乎并没有丝毫放松。有行业观察人士指出，随着两家公司策略的不同，直接竞争的机会将逐渐减少，未来不排除双方合作的可能性。
千亿市场背后的争夺战
近日，在成都春季糖酒会上，1919董事长兼总经理杨凌江再次重申千亿战略目标，并公布了战略路径，就是把1919公司做小，把1919生态做大，用千亿的力量生态系统完成1000亿元的目标。
他指出：“生态系统不仅仅是一个概念，而是从1919年发展到今天的。只有生态系统才能描述它的形态，只有从生态系统的角度思考，才能解决1919、上游企业和企业之间的问题。”传统经销商。”只要我们能够实现未来1000亿元的目标。”
事实上，早在去年底，杨凌江在接受第一财经记者专访时就表示，“希望把1919打造成像阿里巴巴这样的平台，保证核心竞争力，保证在这个生产和发展中环境，或者说是为了避免在互联网发展环境中被淘汰，能够越做越大。”目标计划中，“希望2016年达到100亿元”。 ，2017年211亿元，2018年384亿元，2019年1000亿元，销售额超过帝亚吉欧（该公司业务遍及180多个国家和地区，并在伦敦证券交易所和纽约证券交易所上市）。
抱有这样“野心”的并不只杨凌江一人。
酒仙网董事长郝洪峰在糖酒会期间表示，酒仙网正在打造酒行业最强的互联网生态系统。他透露，2015年我国酒类销售额9229亿元，未来零售总额预计将达到1亿元。酒仙网将通过未来10年的努力，让酒类行业生态系统更加完善，并将销售额扩大到行业的10%，即1500元。亿，成为全球最大的酒类分销公司。
在当前饮料行业低迷的市场环境下，杨凌江和郝洪峰哪里来的底气去实现千亿目标？
易观智库数据显示，2014年我国酒类行业销售收入8779亿元，其中酒类电商交易额110亿元，占比仅1.25%。预计2017年酒类销售收入将突破1万亿元，其中电商处理600亿元，占比5.55%。
根据互联网的721规则，一家超级公司将占据70%左右的市场份额，第二大公司将占据20%左右，其余公司将占据10%左右。那么，2017年排名前三的酒类电商销售额将分别达到420亿元、120亿元和60亿元，其他玩家的份额可以忽略不计。从目前的发展情况来看，酒仙网和1919将是进入前三名的候选者。
一位不愿透露姓名的业内人士告诉记者，酒类电商平台只是酒类销售渠道的补充，不会成为主流。因此，电商所能占据的市场份额会有一个上限，两家公司可能很难共存。千亿规模的酒类电商公司。这意味着，这可能是一场激烈的战争。
或许正是基于此，两家公司加快了扩张“互联网+”版图的速度。 1919甚至斥巨资控制了另一家电商巨头酒网，接手了酒网超高的网络流量和影响力，巩固了根基。酒仙网也在B2C、O2O、B2B方面集体发力。 、进行产业资源有效整合。
据1919公司内部人士透露，截至2015年底，该公司已开设门店超过500家，今年门店数量将达到1500多家。全国一二线城市均设有专卖店，很快将形成全国性的分销渠道体系。杨凌江曾表示，“2016年开1000家店的难度远远小于开前10家店的难度，未来我们会变得越来越容易。”这意味着我们有信心今年取得领先。
酒仙网内部人士告诉记者，公司已在天津、上海、广州、武汉、成都建立了5个仓储中心。其O2O平台“酒仙网”也一直致力于整合线下优质资源，例如各类酒类。旗舰店、专卖店、连锁酒类专卖店等，便于快速布局全国分销渠道体系。
当然，双方的快速布局和努力离不开资本市场的支持。自1919于2014年9月登陆新三板并成为公众公司以来，一直盛传要登陆主板的酒仙网也于2015年11月转战新三板。两家竞争对手一度再次站在同一个平台上角逐。
长期关注两家公司的业内人士指出，新三板挂牌使公司成为规范的公众公司。经过法律、财务审计、券商推荐后，公司将得到相对公允的价值评估，这不仅会减少公司后续发展的融资。成本，还可以进一步提升公司的品牌效应，帮助公司快速做大做强。
未来1000亿的目标能否实现还是个未知数，但很明显双方已经开始了军备竞赛。谁能脱颖而出，值得期待。
不同的商业路径
根据新三板《上市公司投资行业分类指引》，酒仙网、1919均属于“互联网零售”行业，代码：原因。
事实上，酒仙网是从网络零售起家，逐步拓展批发和O2O业务。 1919从经营连锁店起家，逐步将网上交易比例提高到50%以上。这些业务看似相似，但本质上是相同的。完全不同的公司，通过不同的路径实现相同的目标。
从主营业务来看，酒仙网有四个部分，包括网络零售B2C业务（除官网和APP外，还入驻天猫、京东等电商平台）、餐饮、KTV、 “烟草酒店、超市及以便利店服务为主的B2B业务”“中酒团购”利用LBS技术，向消费者推荐半径5公里内的商户，并提供上门送酒服务，满足即时需求消费需求。
1919经营连锁店，订单主要来自线下门店。店铺有直营、直营、加盟三种类型。 “直营店”拥有自己的产权，自行管理； “直营店”产权归投资者所有，但由1919经营，收取管理费（类似酒店管理集团）；加盟店缴纳加盟费以获得管理和服务（增值服务费）。 1919的主要收入来自于线下直营店和线上销售。
从数据上看，2013年，酒仙网的收入几乎全部来自B2C业务。 2014年，新增B2B业务和品牌运营，B2C业务收入占比下降至85.4%；而1919公司2014年商品销售收入为5.73%亿元，占营收比例为93.82%。数据广告和管理服务刚刚起步，其财务贡献微不足道。
近年来，双方不断进行业务调整，以实现业务平衡发展。酒仙网正在努力摆脱对在线B2C业务的依赖，将资源集中在B2B和O2O业务上。 1919正在积极拓展线上业务。除通过官网销售外，还在天猫、京东等16家电商平台以及中国酒网、野买酒等O2O渠道销售。 2014年，公司线上销售额达2.97亿元，占商品销售收入的51.8%。与此同时，1919也涉足“流量货币化”。随着门店数量和线上访客数量的增加，线下和线上都有可观的流量，具有一定的商业价值。由此，1919开始为制造商和供应商提供基于商店、官网和移动终端的多维度推广服务。 2014年数据广告业务收入3455万元。
即使在实现千亿目标时，双方也没有选择走“同一条路”。
杨凌江告诉记者，1919千亿目标的提出，与1919从O2O电商向O2O平台转型不无关系。对于这个平台的运营模式，他解释道，“1919本身并不采购酒，它只是一个平台。像天猫一样，它可以过滤很多人玩‘双十一’，然后这个平台将产品传达给消费者”
为此，1919将部分传统贸易商转型为公司的供应链公司，成为1919平台的参与者之一。杨凌江认为，传统贸易商在与厂家谈判时往往处于劣势，但现在以1919的流量和销量作为筹码，这种被动局面将被扭转。 “去和动辄上亿的大额采购订单的厂家谈判，讨价还价的筹码非常强大。 “这些供应链公司会代表1919与制造商进行谈判，他们的产品不仅会供应给1919，还会销往其他渠道和终端，“甚至欢迎销往竞争对手。”
与此同时，1919还悄然进行子公司股改，在保持控股股权的同时引入社会资源，形成大股东与小股东的合作关系，逐步将1919变成一家轻资产公司。 “现在，我们大部分店面已经不是我们自己的了，产权都是别人的，我们像酒店管理公司一样管理，输入品牌、带店库存、任命人员等，这样我们的收入就来自于销售。”原来店里的酒减去租金、运营成本等，就变成了纯粹的管理费用。”杨凌江告诉记者。
按照杨凌江的设计，未来的1919不会是一家卖酒的公司，而是一个帮助别人卖酒的平台，就像阿里巴巴不做电商，而是帮助别人做电商一样。 “1919选择打通价值链，将供应链、仓储配送、门店管理等相关环节市场化，让上下游自由连接，用用户的力量推动企业生产供应方式的变革。从下到上的全产业链。 1919已经成为幕后的平台运营者和规则维护者。”
这样，自上而下的每一个环节都将是一个充分竞争的小市场生态，通过1919平台紧密相连，在各项基础服务功能的保障下，围绕商品流、信息流、数据流、业务相关的资金流反复连接、自行运转，寻找最高效的匹配方式。
值得一提的是，1919近期与百度糯米达成战略合作，实现其生态战略上下游产业融合。届时，1919将迅速获得百度的巨大流量；同时，1919的“隔壁仓库”是“说说而已”，平台能将流量转化为优质服务，直接为百度糯米平台上的250万商户和数亿用户提供酒类配送服务，实现流量增值和生态升级。
另一方面，酒仙网今年正在努力拓展线下。一方面，正在通过自建、特许经营等方式打造“智慧连锁酒店”，进驻九快老平台，希望2016年完成销售额过亿元。一方面，通过控股、参股、联盟等方式，与大型连锁酒业在产品、平台、技术等方面充分整合资源，交流优质酒品知识。合作酒品店所有线下连锁店即将进驻。平台，酒快到为合作酒肆提供互联网运营技术支持。按照规划，酒仙网将在三年内完成与30多家全国或地区连锁酒业专卖店的深度合作，线下终端数量超过5000家。
郝洪峰指出，有能力的企业将依靠平台支撑和产业链的不断延伸，连接价值链上的各个点，构建自己的“生态系统”，成为生态企业，将酒业企业、流通渠道、消费者有机融合在一起。融合，通过B2C、B2B、O2O等电子商务模式打造互动性更强、效率更高、信息更透明的行业环境，从而形成完整的互联网酒业生态系统。
可见，1919与酒仙网在打造“生态圈”上不约而同地再次相遇。但由于内部基因不同，商业模式也有很大差异。不过在穿越的过程中，出现开火的情况也在情理之中。
竞争与合作的商业逻辑
1919和酒仙网提出的“生态系统”概念，在外界看来，是双方争夺资源、构建自身发展优势的战争的开始。
1919内部人士告诉记者，1919平台的创建是为了帮助工业企业销售酒类，形成经济循环。 1919仅提供一个平台，不再与平台上交易的各方竞争。被外界称为竞争对手。您还可以在这个平台上购买酒、酒仙网等进行交易。
事实上，两家公司合作也并非完全不可能。早在2013年7月，双方就签署了深度合作意向。从当时双方意愿来看，1919总共拥有5种经营业态：1919酒类超市连锁店、1919进口酒店、1919商场店中店、1919酒类网上商城、1919战略合作经销商。酒仙网拥有庞大的供应商资源。通过双方的深入合作，1919大大丰富了其产品系列，让消费者有更多的酒品选择，并获得更多的价格优惠。
业内人士表示，简单来说，当时的合作就是1919成为酒仙网的下游B端。随着1919的快速发展壮大，需要向上游扩张，直接与酒类公司合作。需要去掉酒仙网的中间环节。当时，酒仙网的业务重点是B2C业务层面，对于B2B业务没有足够的支持。注意。随着公司规模的发展和业务模式的多元化，酒仙网与1919的业务重叠也越来越多。
直接引发这场战争的是“双11”大战。为了抢占11月11日天猫平台酒类销量排行榜第一名，两家公司的关系急转直下，成为外界眼中针锋相对的竞争对手。 2014年11月11日，1919在天猫平台销量已居酒类电商第一。直到最后一个小时，酒仙网低价抛售茅台、五粮液、红花郎，同时解除限购。最终以8000万元的销售额夺得天猫酒类销售桂冠。一度引发两家公司之间的口水战。
2015年11月11日，战争爆发，1919宣布收购 51%的股份，实现对后者的控制。这被外界认为是与酒仙网开战的明显迹象。虽然最终没有直接打斗，但这并没有减少幕后的较量。下午5点左右酒仙网高管在微信朋友圈发文：“今晚9点酒仙大战正式打响！10万瓶茅台无限量，谁能与我们抗衡！” 6点30分左右，杨凌江在微信朋友圈发文回应，“我们各自按照自己的预算，1919年的库存还有2亿多元。”
天猫数据立方显示，“双十一”当天，酒类销量排名前三的门店分别为1919、酒仙网、酒酒网。成交指数依次为（成交指数是一个综合评估数据，它与客流量、成交数、成交单价等参数相关）。 1919披露的成绩单是：天猫交易额1.57亿元，线下销售额1.12亿元，买酒线上线下销售额1.56亿元。 1919年与酒类购物网合计4.25亿元。
双方竞争的根源在于两家酒类电商站在O2O天平的两端。拥有线上优势的酒仙网和拥有线下优势的1919都在尽力强化短期业务。董事会，寻找线下和线上之间的平衡。而在这个过程中，双方都将触角伸向了对方的强项，形成了分享蛋糕的趋势，矛盾随着各自业务的增长而增多。
不过，今年双方公布战略后，这一根本矛盾似乎再次消失。因为1919正在转型为平台商，按照杨凌江的想法，1919未来将不再卖酒，而是帮助其他公司卖酒。酒仙网仍在全力打造葡萄酒行业生态圈，仍将专注于卖酒。
长期观察酒类流通环节的观察人士指出，从双方未来的发展趋势来看，双方将不再存在直接竞争关系。相反，两者深度合作会取得很好的效果，因为双方的优势早已互补。然而1919年的转变并不是短时间内就能实现的。在这很长一段时间内，双方的矛盾依然存在，似乎很难达成共识并走向合作。 “但放眼未来的方向，没有了‘生死’斗争的根源，成为‘一家人’的可能性还是存在的。”
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