【前言】

对于酒店的三大营运成本之一，即餐饮食品和酒水成本的控制，在大中型酒店以及餐饮营收占比较高的酒店中，具有较大的控制意义和空间。一个餐饮年营收超千万的酒店，每年仅餐饮成本就高达几百万甚至上千万，这是酒店经营者都会关注的成本问题。

酒店餐饮成本控制，需要通过有效的体系工作来进行。要杜绝不合规的“隐性成本”，并以更合理、更优化的成本配置，来确保酒店能够完成目标利润。通过实施健全的管理体系，能够实现管理认知和管理流程的再造，从而健全酒店的控制机制，让所有参与控制的人员都能乐享工作成果。

酒店成本控制是内部的管理体系，与财务管理和会计核算体系不同。它没有规定的制度和工作模式，也没有统一的成本报告格式。这导致履职人只能沿用酒店以往的做法。在一些习惯于工作做“减法”的人手中，粗放型的核算和管理使得餐饮成本控制更多地流于形式。

控制是一种约束，既然如此，总会让人感觉不那么舒适，甚至会触及到某些岗位的部分利益。因此，成本控制的实施需要酒店各级干部具备从上到下的共同理念，并且要有合作改变的共同心愿。

本文将用若干章节来分享餐饮成本控制的工作心得，涵盖从基础核算到现场控制，还有体系的建立以及日常管理的举措等方面。目的是为那些还未建立完善控制体系的酒店提供借鉴，同时期望借此与同行进行交流并提升自己。

【一】餐饮成本核算

1、标准配方卡

在一些酒店中，餐饮成本管理体系不够完备，标准配方卡的缺失情况较为普遍。由于成本资料不完善，出品只能按行情定价，却没有成本依据，监督也没有标准，分析也无法到位。因此，建立标准配方卡是餐饮成本控制的基础工作，不能省略。

标准配方卡分为食品类和酒水类。它是餐厅/酒吧标准出品的投料以及成本计算的结果。在必要时，还包含简单的制作说明以及装盘（杯）说明。其内容涵盖了投料的品种，包括主料、辅料、调料等；还有投料的数量（克重）；成本单价；总计成本；成品售价；以及成本和毛利率。

酒店需按照出品的不同类别，也就是冷菜、热菜、点心、酒水、软饮等，逐一进行编号并建立档案。

这里需要补充的一些出品，有时会用到另一些自制的半成品。比如会使用自制的高汤，对涨发后的干货进行使用，还会使用腌、酱等再制品等。对于这些自制的半成品，需要有相应的标准配方卡，要计算出成本单价，如此才能为使用这些半成品的出品提供成本价格。

中西点类存在一次投入能产出多份成品的情况。在这种情况下，可以先批量计算成本投入，然后再将其折算成单品的成本价格。

调料成本所占比重不大，因此可以综合出清蒸、红烧、干煎、清炒、炖等若干种烹调方法的用料成本，进而制定出每种烹饪的调料成本，统一进行计算。

酒店的餐饮出品种类繁多。建立标准配方卡是一项很繁琐的工作，这需要管理层，尤其是大厨给予支持与配合。虽然这项工作看起来很繁杂，但厨师长完成它用不了超过 2 周的时间。因为这只是把日常一直在做的标准（投料品种和克重）简单地记录下来，之后的事情只需交给成本部去计算制作就可以了。

标准配方卡完成之后，需要进行分类和编号。接着，由财务成本控制将其分发给餐饮总监、相关厨师长以及酒吧经理。这样做可以将成本资料分享给经营者，使其能够作为日常管理和核算的依据，从而有利于工作的配合。

2、净料和折净率

标准配方卡需按照净料的使用进行计算。厨师操作应以净料投料为标准，这样就能保证餐厅出品规格的统一。

食品原材料从毛料开始，经过洗净分割等操作，除去无用部分或制成半成品，进而加工成可直接烹饪的净料，之后会存在一个转换率，我们把这个转换率称作折净率。净料与毛料的价格关系是：

折净率=净料/毛料*100%，

净料价格=毛料价格/折净率

计算净料价格时，若一种原材料被拆分成多种净料使用，就应按拆分后的价值来计算。例如，1 元/个的鸡蛋被拆分成 0.75 元/个的蛋黄和 0.25 元/个的蛋白；同样地，10 元/斤的光鸡也能分别被拆分成 12 元/斤的鸡腿和 8 元/斤的鸡身。

净料价格的计算依赖于进货价格和折净率。所以，积累酒店各种进货原料的不同折净率，就成为了餐饮成本核算的基础工作。

3、影响折净率的因素

折净率对净料成本的影响大致可分为三类：

3.1 食品原材料本身的质量影响。

a、足够的新鲜、良好的品质，应有的干湿度或者相反；

d、防范商家恶意欺诈行为：缺斤短两、以次充好、冰鲜损耗。

粗加工操作技能存在差异：良好的技术以及合适的操作方法，能够获得较高的折净率。一个经过训练的厨师，能够以较小的损耗获取较多的可利用原料。相反，未得到监督的粗加工，可能会导致应有的折净率损失。

酒店菜肴用料有以下要求：菜品发生改变时，厨师对原料有着不同的要求，这些情况都有可能对折净率产生影响。

因此，收货管理和粗加工管理，都是成本控制的重要环节。

4、标准配方卡和折净率资料的管理

标准配方卡的制作是成本核算的基础工作，需要不断检查和更新。折净率资料的积累也是成本核算的基础工作，同样需要不断检查和更新。这些成本资料应与餐饮职能部门共同分享。

进货价格时常变动。过去手工建卡的工作已不能满足现今的管理要求。若使用电脑存储并管理标准配方卡，建立进货价格与折净率及净料价格的链接，就能随时用原材料的最新进价更新所有出品成本，也能及时知晓成本率的变化。当原材料出现趋势性改变时，可及时对有关出品的销售价格进行调整。

5、餐饮成本核算的特点

餐饮成本核算要为成本控制起到经营“指针”的作用。它能反映厨房成本率执行的实际状况，以此来建立合理的责任制度。所以，作为内部控制报表，成本报告可以与会计报告在成本计算口径上存在差异。

收入应能反映销售金额，并且可以对因任何原因导致的销售金额减少进行调整，其中包括销售折扣和销售促销。

成本-应该扣除所有与销售无关的出品成本-“贷项成本”。

6、贷项成本及扣减

贷项成本包含以下几种情况的食品原材料和酒水成本：因款待招待而产生的；因业务推广（如免费早餐、VIP 果篮、欢迎饮品等）而产生的；因内部用餐而产生的；因原料损耗而产生的；因员工福利而产生的；因试餐而产生的。这些情况都属于非销售产生的。核算后，分别从厨房/酒吧的成本里扣除，将其从成本中剔除，贷计营业成本，借计相关费用，这样就实现了酒店餐饮成本率及有关费用开支的准确性反应要求，只有这样才能合理准确地考核厨房/酒吧的成本业绩，同时也能反映出酒店有关部门费用的开支情况。

对于诸多贷项的扣减核算，所依据的凭证包括酒店款待申请单、内部用餐单、报损单等有效单证，同时还包括这些单证的出品附件。

6.3成本核算对于贷项的扣减一般有两种方法：

标准成本扣减法（实际成本扣减法）：依据标准配方卡的资料来计算成本。这种方法的特点在于：核算的准确性较高，并且需要完整的成本资料作为支撑，然而，其核算的工作量相对较大。

成本率扣减法的情况是：贷项成本等于出品售价乘以累计成本率。这种方法具有以下特点：核算较为简单，符合被广泛认可的核算原则，并且是国际酒店经常使用的扣减方式。

建议：根据实际情况，把两种方法结合起来使用。例如，用成本率扣减法来计算食品贷项成本，同时用实际成本扣减法来计算酒水的贷项成本。

7、酒店餐饮成本的计算公式

结合以上所述，酒店餐饮成本的计算公式为：

食品/酒水销售成本=月初厨房/酒吧存货

+本月领用数

-月末厨房/酒吧存货

-本月贷项成本

食品/酒水成本率 =食品/酒水销售成本

÷ （销售收入+销售折扣）

8、成本核算的主体区分

餐饮收入是分别按照各餐厅以及营业点来进行统计的。而对于餐饮成本核算，需要依据酒店的实际情况，运用不同的成本核算办法，并且要区分不同的成本核算主体。

同一厨房为不超过 2 处的营业场所提供服务，比如西餐厅和自助餐厅。若其中一个营业场所的出品较为简单，且成本划分相对容易，那么就可以先将原材料成本进行划分，然后分别计算和考核厨房的成本率。

同一厨房的供应涉及 2 处及以上营业场所，或者食品原料在领用、消耗、调拨等方面无法做到客观准确的划分，此时不提倡通过人为方式进行成本划分，而是将厨房作为成本主体，依据该厨房对应的餐厅营业收入来核算和考核厨房的成本率。

【二】餐饮成本控制的特点

了解餐饮成本控制的特点，能让我们明确工作的方向。

餐饮成本核算会受到销售品种的变化影响，具有多样性；会受到销售结构的变化影响，具有多样性；会受到季节的变化影响，具有多变性。

2、受进货价格和折净率的影响，净料价格变化频繁。

3、饮食的销售、生产、消费几乎同时进行，过程控制要求高。

加工制作主要依靠手工操作，是依靠“最不稳定的因素”即人来完成的，具有明显的“手上成本”特征，所以厨房管理和厨师管理成为了餐饮成本控制的重要环节。

【三】餐饮成本控制的手段

一个有效的成本控制组织，通常由财务部门牵头，包含 1 个专职的成本主管，以及一个属于财务的成本部。这个成本部负责成本核算和存货核算。

2.一个有效的餐饮成本控制制度及明确的工作程序和工作要求。

单证控制手段具有互相联系和互相制约的特点：涵盖从采购到付款的过程，也涉及从点菜到收银的环节。

具有互相联系且具有较强反映/分析功能的报表控制体系，其中包含成本报告。

【四】采购控制

1．采购控制的目的

采购的是即将使用的食品原材料。这样做可以提高采购周转率，能保证食品的新鲜，也能确保其适用，还能减少库存。

b、原材料的品质需符合饭店标准：酒店要建立自身所需的采购标准，涵盖食品原材料到补充性物品等方面。包括品牌、等级、重量、品质、工艺以及包装等内容，明确酒店的要求，进行建档封样，以此作为酒店的采购标准。

c、采购成本要尽可能低，对进货价格进行监督是采购控制一直以来的重要主题。

2. 采购控制的手段

2.1规定详尽的食品原料采购标准（原材料标准和货品标准）；

建立采购制度和标准工作流程，要求对采购进行规范；建立审批制度和标准工作流程，要求对审批进行规范；建立验收制度和标准工作流程，要求对验收进行规范；建立付款制度和标准工作流程，要求对付款进行规范。

a、所有采购都得到应有的批准；

b、购买的货品符合批准的数量、价钱和品质要求；

c、保证采购的物品到达申请部门。

3．建立采购价格的检查和监督制度，是成本控制工作的永恒主题

食品原材料进货价格的好坏对餐饮成本控制很关键。可以说，进货价格控制得好，餐饮成本控制就容易成功；进货价格控制得不好，餐饮成本控制就容易失败。

酒店需要构建集中式的、具有竞争性质且受到监督的采购管理模式。如果是各自为政地进行购买，并且缺乏竞争以及跨部门的监督机制，那么就很难对进价进行有效的控制。

建立成本部定期的市场价格调查制度；

成本部应有主要货品供应商的联系方法以进行多种方式的核查；

建立定期的大宗食品原材料招标制度；

定期公布食品原料进货价格，接受酒店全员的监督。

4、获取理想价格的几个措施

4.1利用企业形象资本（如果有）供应商的客户宣传需要；

4.2与同行酒店作进货价格的信息交流：各取所需，优化渠道；

4.3集中批量定货，分批交货；

选择低价的时机：要掌握市场的供求情况，以及供方转产、周转急需等时机。

4.5与供方建立长期供货关系；

4.6利用结算优势：有充裕资金的酒店可用于谈价的筹码；

4.7组建购买集团或采购中心：以采购的数量换取理想价格。

【五】收货控制

1.收货管理的重要性

收货是酒店采购业务的最后一个环节，此环节涉及对进货原料的管理与把关。收货工作的优劣，与酒店食品原材料的进货质量息息相关。

2、控制的手段：

a、收货员的选择：有一定年纪、有责任感、能珍惜岗位的人选；

b、收货员的控制：定期的轮换、必须的调整；

明确收货员的以下权限：供方监督的权限；收货数量的权限；品质差错等验收的权限。

d、收货衡器检查，应作为收货员定期的工作要求；

e、货品入店换包装，或一律用酒店专用的盛器来过秤；

f、严格冰鲜原料的验收规范，防止损耗超标；

对于不合格供货的发生情况，酒店需具备相应的处理和处罚管理办法。这些办法涵盖了纠错方面，同时包括罚款措施，还会将其记入不良记录，进行信用降级处理，甚至会取消其供货资格。

【六】厨房控制

1、粗加工和切配的管理：

厨房粗加工间应张贴净料率标准，以规范粗加工环节的操作要求。

厨师长和成本部需要不定期地进行检查和核对，以得到折净率。尤其对于那些昂贵且波动率较大的原材料的折净率，需要进行复检。这是成本控制中必需的日常工作。

2、厨房和厨师的管理：

通过张贴简单的投料标准以及配置电子称的方式，对厨师在工作台投料的随意性加以制约，进而提升厨师的投料准确度。倘若厨师没有按照投料标准的要求去进行操作，那么就需要给予必要的处罚。

要以先进先出的原则来管理厨房的冷库和冰箱存货。如果出现因管理不善以及隐匿瞒报等情况导致原料损耗、变质、浪费或者偷盗等问题，一旦发现就应当及时进行处理。

留意厨房垃圾桶的检查，纠正不该发生的浪费现象；

厨房间若有原材料转移的情况，需要以内部调拨的方式进行。要填写调拨单，然后将调拨单送至成本核算处，以便做厨房成本的划转。

月末要进行厨房盘点工作，这一工作关系到当月厨房成本率计算的准确性。应在规定时间进行称重和点数，把毛料和净料折算好，做好数量标记。然后由成本部核查，之后才能计算月末厨房原材料的实际成本。任何没有经过勘察，只是凭主观臆断进行估算的做法，都是不被允许的。

3、自助餐成本控制

酒店的自助餐，通常是由西厨房来进行出品。在对自助餐进行成本控制时，是以充分利用原料以及减少损耗作为要点的。

a、在不牺牲品质、观感的前提下，提高原材料的使用率；

厨师长应依据菜品可重复利用的可能来确定适合酒店的自助餐出品菜单。

c、进行充分的前后台沟通，采用明档现做、少做勤出的方式，并且在人流不足的时候，改用小盆分装等办法，这样就能够有效地减少食品的损耗。

及时检查那些不受欢迎的菜品，通过运用精美且丰满的装饰，以及适宜的灯光，将菜品进行立体的摆放，以此来提高食品的丰富感。

e、必要的、亲和力更好的消费提示。

4、宴会成本控制

建立宴会菜单制度，按照消费需求制定出多种不同标准的菜单，将这些菜单送至成本部进行成本计算并留档。

遇非标准菜单出品要求时，应有非标准宴会菜单的授权权限。

注意标准和非标准宴会菜单的成本检查和反馈。

5、出品销售分析

餐饮点菜系统能够为出品销售分析提供有力的支持。销售构成以及成本资料成为当月成本分析的重要依据，并且可以为日后餐厅的出品推广和菜品调整等方面做出判断。

厨房的出品表现，大致可分为四个类型，其对策也应有所不同：

a、销售量高且毛利率高 -积极推广；

b、销售量低但毛利率高 -努力促销；

c、销售量高但毛利率低 -调整控制；

d、销售量低且毛利率低 -适时淘汰。

【七】酒水控制

1、酒水标准配方卡的运用

酒水有标准配方卡，它主要被用于调制混合酒类，还用于拆杯售卖洋酒。大部分整瓶整罐出售的酒类，像软饮料等，可使用成本对照表。

2、酒吧管理模式探讨-存量管理制的介绍：

酒水成本控制的责任归属于酒吧经理。酒吧的成本控制体现在吧台的存货管理方面。

酒吧的存货管理存在两种方法，分别是永续盘存制和存量管理制。对于采用永续盘存制管理的酒吧而言，因为受到员工素质以及流动性的影响，所以很难让工作质量一直保持下去。而存量管理由于其管理方式简单且有效，所以更容易被推广开来。其工作方法具体如下：

a、首先，确定各酒吧之酒水品种和标准存量，给与存量保持；

日常运营期间，依据当日该酒吧的销售报告来进行酒水的补充。卖出多少就补回多少，这样能使酒吧的存量保持不变。

c、财务核实酒吧销售报告，并与收银核对；

盘点时，要将现时酒吧的存量与当日已销售的数量相加，然后用这个和数来核对酒吧的存量，以此确定盘点的盈亏情况。

3、宴会酒水管理的问题及对策

宴会的酒水管理问题主要体现在侵占顾客的利益以及影响酒店的声誉方面。有一些员工在顾客举办宴会的时候，因为顾客疏于监督，就私自藏匿、截留客人的酒水，等到顾客结算完之后，将这些酒水用于自己消费或者谋取私利。基于此，对于宴会的酒水可以采取以下这些管理措施：

a、凡宴会酒水须经酒吧领用，不能由餐厅直接去仓库领取；

宴会准备期间，所需的酒水由餐厅向酒吧进行借领。在结算的时候，是以借领的数量减去退回的数量，以此来确定宴会的消耗数量，然后将其交给财务收银。

c、餐厅的主管负有宴会酒水的督导责任，他们要监督员工规范服务。同时，领班也负有宴会酒水的督导责任，他们要检查场地遗留的酒水。并且，主管和领班都承担着管理之责。

4、迷你吧管理：

迷你吧管理时，可把管家部所有迷你吧的酒水铺底以及部门存货当作一个酒吧的存量，采用存量管理模式。依据当日迷你吧的销售报告来补充酒水，并且由财务收益审计对销售与收入进行核实。

5、酒吧的酒水，迷你吧的盘点及调拨：同厨房要求。

【八】销售控制

销售控制的目的，在于保证酒店应有的成本率。

控制要求包括：所有厨房的出品都能收到现金；所有酒吧的出品都能收到现金；所有厨房的出品都能得到应有的批准；所有酒吧的出品都能得到应有的批准。

2、做好非销售出品的控制：确定贷项权限管理，履行批准手续。

3、折扣权限的管理：应符合酒店规定和销售政策。

【九】营业用具的管理

成本部负责酒店仓库的存货核算。因此，营业用具的管理也属于其工作范围。

营业用具的品类很多。各酒店对于营业用具的管理方法各不相同。营业部门在计数方面的力量不够，或者对计数工作疏于监督。这样就导致了很多流于形式的情况出现。过高的损耗率让各级干部感到非常头疼。

为饭店管理提供相关信息。

为此，我们将营业用具“表控”的管理方法介绍如下：

1、职能：

使用部门是实物管理的责任人；成本部要负责记录酒店各部门营业用具的领用情况，要负责跟踪其报损情况，还要负责记录其结存情况，并且要参与盘点核实工作。

2、利用工作表形成的部门结存报告

各部门营业用具存货的计算公式及计算依据：

上期结存，也就是月初数，加上本期领用，即仓库记录的领用数量，再减去本期报损，也就是报损记录的报损数量，就等于本期结存，也就是月末存货。

在这里，报损记录（报损单、报损表）的使用能起到两个作用。其一，可用来计算各部门营业用具的库存量，以此进行实物监督。其二，能用来计算部门营业用具的损耗率，形成报损报告，进而进行费用监督，把酒店损失控制在发生之前。

3、报损单及管理

酒店要制定报损单或报损表，同时要确定各类需要报损物品的具体种类以及范围。

餐饮部：瓷器、玻璃器皿、不锈钢及金银餐具、棉织品等；

管家部：棉织品、配置性客房用品、玻璃器皿及瓷器等；

报损单和报损表都需要将原因列出来，这些原因包括正常损耗、破损、赔损等，以便进行统计归类。报损的内容需要财务进行核实，就如同死后验尸一样严谨，同时还需要获得部门的批准。

4、营业用具的盘点及要求

酒店需建立营业用具盘点制度。此制度依据各类营业用具的损耗及管理情况，划分出不同的盘点周期，包括年度、半年度、季度和月度等。例如，布草类和银器类的盘点周期可以相对较长；而瓷器、玻璃器皿以及不锈钢餐具等的盘点周期则应较短。与此同时，对于管理有效且盘点差异不大的部门，其盘点周期可以较长；反之，盘点周期应较短。

5、成本部月报损报告

最后完成报损报告。

【十】成本报告

酒店成本报告是对财务报告的一种必要补充。它可以为餐饮经营收入和酒店成本费用提供会计报告所欠缺的补充信息。与会计报表不一样，成本报告没有规定的格式。酒店需要依据自身的需求，制定出全面、明了且详尽的成本报告。

成本报告的周期能够依据管理的需求来确定。为了保证当月成本目标得以实现，报告可以设定为一个月有好几次。对于成本率控制情况不佳的酒店，在一个月内可以出具多次报告，这样就能为管理干预留出一定的空间。厨房盘点通常在月末进行。在这期间，成本报告是基于厨房存货不变这一假设的。报告的内容主要是反映成本方面的情况。累计数与当期数相比更具意义。不过，它不需要像月度报告内容那样详细。

- 满足酒店管理的相关需求。

能反映各项相关数据以影响成本率结果，比如有销售分析，包括各餐厅分餐别的就餐人数以及平均消费；还有餐厅销售折扣；食品/酒水的成本率；厨房食品原材料库存情况；款待、内部用餐、损耗等贷项的发生情况。

3.2能与酒店预算要求的主要指标进行对比分析；

3.3 可以反映出酒店管理层可能会关心的一些问题，其中包括款待方面的明细以及内部用餐的明细等。

能反映各类营业用具如餐具、布草等的报损情况，以及报损率的是报损报告；

3.5 可以反映酒店总仓库存的周转状况，还能反映长期滞留的库存物品以及行将到期的库存物品。

3.6能反映客用消耗用品以及酒店关心的其他物品消耗信息。

成本报告需要将数据与分析相结合。其中，最常使用的方法是对比和因素分析。在报告数据时，很多时候都需要剔除或加计相关因素，然后再得出结论。

以上成本报告所提供的信息，其数字是从收银报告、取菜单、各种贷项凭证及出品附件、领料单、报损单、内部调拨单、盘点报告等内部单据中得来的。这些内部单据资料看似众多，数据也较为繁杂。不过，成本部只需提前制作各类互相取数的基础电子表格，让这些电子表格与设定的成本报告形成链接，然后在日常工作中保持数据录入，到了月末，就能很快获得足够的数据并形成成本报告。

【十一】成本率异动的技术检查

当成本率偏离目标或者预算超过 1.5 个百分点时，就可以判断为成本率出现异动。

有时，偏低的成本率比偏高的成本率更不正常。

成本率异动首先需要进行技术检查，包括核算检查和因素分析。如果在这个过程中没有发现问题，那么就需要进行管理检查。

3、核算检查和因素分析包括：

检查食品原材料的成本核算情况，看领用及成本计算是否存在错误、重复或漏项；检查月末厨房盘点的成本核算是否正确，有无错误、重复或漏项；检查损耗的成本核算是否准确，是否存在错误、重复或漏项；检查调拨的成本核算是否无误，有无错误、重复或漏项；检查款待的成本核算是否恰当，是否有错误、重复或漏项。

b、检查报告期大宗食品原材料进货价格的变动，评估其影响；

c、本月销售构成的改变对成本率带来影响。

【十二】餐饮成本控制的组织及成本会议

酒店餐饮成本控制的组织，依据酒店的餐饮规模以及控制的力度会有所不同。它可以是一个工作小组，也可以是一个酒店级的管理机构。该组织的最高领导，要么是总经理，要么是财务总监。通常情况下，该组织的成员包含：

总经理或分管副总经理

财务总监/成本控制经理

餐饮总监/行政总厨/中、西餐大厨/酒吧经理

采购部经理/食品原材料采购员

2、餐饮成本会议每月召开一次，其一般议程为：

2.1成本控制经理报告上月餐饮成本的执行数据；

2.2分析成本率偏离的原因及影响程度；

2.3检查上次成本控制会议决议的执行情况；

报告本月在成本控制方面所发现的问题，对这些问题进行分析，同时研究解决的办法。

2.5检查上月进货价格，报告主要原料价格变动情况；

2.6成本控制、厨房、采购部的工作协调；

2.7检查滞留存货，并研究解决办法；

2.8检查报损情况，查找损耗问题和研究解决措施；

2.9形成决议，并做好会议纪要。

酒店成本控制的追求在于实现成本和利润目标的统一。在这个过程中，如何妥善处理控制与促销的关系，以便为经营部门提供持续的管理支持，这应当是成本控制所必须面对的课题，也是其长久的追求。

【作者简介】

毛景伟，原君澜酒店集团副总裁、财务中心总经理。