如何调动员工积极性，

这是酒类连锁发展的一个难题。

万福源专注服务496万人，

解决了这一问题。

出品丨云酒头条

编者按

酒商既是酒业的拓荒者，也是耕耘者；既是造势者，也是追梦者。

酒业正步入新一轮的调整周期。如何去应对挑战呢？如何实现创新求变呢？又如何能够穿越周期呢？这些都成为了业界共同关注的话题，而流通领域也是同样的情况。

云酒头条的天下酒商栏目，将关注点放在行业优秀的酒商身上，会去分享他们的成功经验，能够发现成熟的模式，也可以洞察未来的趋势，从而为行业提供范例并且引发思考。

1995 年，28 岁的李国富在平顶山创建了宏运名烟名酒店，专门从事名酒的回收、鉴定与销售工作。到了 2000 年，宏运进行了转型，成立了一家面积达 100 多平方米，商号为万福源酒类连锁（简称万福源）的公司，并在河南平顶山市开设了第一家分店。李国富担任董事长一职，朱冰雪担任总经理。

2003 年的时候，万福源只有 3 家门店。到了 2014 年，它的门店数量仅仅有 9 家。

2014 年之后，万福源发生了巨大的变化，走上了高速发展的道路。到 2024 年 4 月为止，万福源连锁以及公司旗下专门针对年轻群体的酒类连锁“酒约购”，一共开出了 45 家门店，这些门店遍布平顶山市的 4 个区和 3 个县，从而使其一跃成为当地在规模和影响力方面最大的酒类连锁品牌。

值得关注的是，万福源所在的平顶山和知名零售企业胖东来所在的许昌都属于豫中。它们的创业时间几乎一样，并且都通过持续的迭代创新实现了发展。朱冰雪表示，公司要在拥有 496 万人口的平顶山深耕，把产品和服务做到最好，打造酒类连锁领域的“胖东来”。

▎朱冰雪

█假酒展示柜进店，八年只为挣口碑

1993 年，朱冰雪开始从事商业活动，投身于商海。她先后参与了餐饮行业以及服装行业等。2000 年，她与李国富一同在平顶山创建了万福源酒类连锁。

2000 年，万福源开设了第一家门店。这家门店定位为中高端，店面面积达 100 多平方米，主要销售 17 大名酒等知名品牌。店员的服务很热情，然而开业之后，朱冰雪发现生意并不是很好，甚至比不上一些中小规模的同行。

李国富和朱冰雪查找原因，他们发现彼时的平顶山，有很多消费者更注重价格，他们觉得万福源名酒卖得“贵”。并且，消费者在对品牌白酒进行评价和鉴别时，经验相对欠缺。

李国富和朱冰雪需要做出抉择，是去迎合四线小城的消费认知呢，还是坚持以品牌品质来引领，逐步去培养和教育消费者呢，他们最终一致选择了后者。

为此，万福源在所有门店开展名酒的免费鉴别工作。专门设置了假冒伪劣产品展示柜，将真酒与假酒进行对比。通过这种学习对比，能让消费者了解真酒是什么样子，也能让消费者了解什么是假冒伪劣产品，从而提高消费者的鉴别能力。

与此同时，公司对内部培训抓得很严。每周，店员都需要参加关于白酒品牌文化知识以及真假鉴别等方面的培训。并且，每月的考试都与绩效相挂钩。在这样的举措下，万福源员工的白酒鉴别能力和专业能力得到了快速提升。此外，公司还积极投身于当地的慈善和公益事业，在 2020 年，捐款捐物折合人民币 113 万元以支持抗疫工作，从而树立了公司良好的口碑。

重品质、慢开店，自然影响万福源前期发展。

2000 年到 2008 年期间，万福源的门店数量从 1 家增加到了 6 家。其成长速度并不迅速。并且门店的赢利水平，还比不上一些个别经营的夫妻老婆店。然而，公司“卖真酒、讲品质、有担当、服务好”的这种口碑，逐渐被平顶山的消费者所认可和接受。正是因为其酒品保真，所以很多企事业单位以及合作伙伴都主动前来联系。这为万福源的快速发展，奠定了良好的基础。朱冰雪表示，公司用八年时间，在平顶山打造出了消费者口碑。

█三体四级，从要我干到我要干

2009 年到 2014 年期间，万福源步入了多元化发展的阶段。公司先后参与了广告、婚庆、餐饮以及培训等行业。在此过程中，公司也获得了利润。2014 年，公司对业务板块进行了重新梳理，把酒类连锁确定为长期的发展路径，并致力于打造平顶山酒类连锁的第一品牌。

加码酒类连锁，最关键的是人才。因为酒类零售的门槛并不高，所以万福源遭遇了人才招不来且留不住的情况，有能力的员工常常会自己去“当老板”，面临着一系列这样的问题。

李国富和朱冰雪为此进行了大胆的股份改革，在公司里全面开展“三体四级”的创新举措。借助四级店长、三级运营、二级总监以及一级部门或分公司合伙人这些层级，最终成功构建出公司利益共同体、命运共同体、事业共同体的“三体”模式。

以店长为例，员工入职成为店员后，若经过考核，便可申请成为店长，从而全面负责门店经营。只要门店的年利润达到相应指标，且增速不低于 10%至 20%，那么就可以获取期股，到年底还能获得相应比例的分红。倘若门店亏损，公司不会让店长进行赔偿。

朱冰雪称，公司内部设立了考评小组。每年会针对门店以及干部展开考核。如果店长表现不佳，就会被换下岗位；倘若店长表现良好，便可以晋升为运营、总监、部门或分公司合伙人。依据不同的管理职级，能够享受到不同比例的分红，其中一级能成为分公司记名股东。在门店内部，店员也有着类似的绩效考核。这种机制为在万福源发展的员工提供了创业机会，能够真正留住人才。同时，它实现了干部“能上能下”、员工“能进能出”，让员工和公司形成了命运共同体，促使员工完成了从“要我干”到“我要干”的转变。

推进“三体四级”改革之后，万福源团队的战斗力得到了极大增强。在公司的酒水板块，有超过 20%的员工成为了事业共同体成员。这些员工既是员工，又是合伙人，将公司利益与个人利益紧密结合在一起。在 2014 年到 2024 年期间，公司开设了 36 家门店，从而一跃成为了平顶山酒类连锁的第一名。

█四化管理，打造酒类连锁“胖东来”

万福源借助“三体四级”，完成了组织内部的重新塑造，实现了从“要我干”到“我要干”的转变。在 2023 年开始的时候，公司继续进行变革，提出了“四化管理”，朝着更高的目标不断前进。

个人开始向创客转变。朱冰雪察觉到，随着互联网、直播电商、第三方支付、同城快递等快速发展，客户到店购买的数量在减少，而店员通过个人圈层进行销售的情况在上升。那么怎样激励员工多卖出酒呢？公司规定，当员工通过客户到店实现销售时，能够获得相应的提成；如果员工主动去拓展并达成销售，就可以按照批发毛利来核定提成。通过这种个人创客化的方式，能够最大程度地调动员工的积极性。

部门实行公司化运作。在商贸公司中，行政部、财务部等这些支撑部门，它们不参与销售工作，仅仅充当成本中心的角色。万福源在让上述部门做好基本工作的前提下，积极推进全员销售。财务部、行政部等为一线提供服务所产生的利润，以及节约的成本，都能够享受到相应的收益。通过全员销售这一方式，最终实现了部门的公司化。

公司实现了平台化。随着万福源的不断发展，公司陆续涉足了健康养生、茶叶、海产品等领域。倘若员工拥有资源且想要创业，只需提交项目可行性报告并经公司审核，那么万福源便能够支持员工开店，以达到成人达己的目的，为员工提供更优质的平台。

万福源旗下拥有多个板块。目前，公司鼓励各板块相互交流并进行资源整合。例如召开一场品鉴会时，能够将酒业、茶叶、养生等板块融合在一起，实现利益共享，从而真正达成平台生态化的发展。

2024 年酒业开始了结构性调整。万福源的酒水销售金额在稳定的基础上有上升的态势，其产品数量也保持着上升的趋势。然而，利润率却受到了一定的影响。朱冰雪称，当面临挑战时，公司与河南的 10 多家酒类连锁共同成立了中玖商联公司。接着，公司先后与宝丰、习酒、水井坊达成合作，借助“集采分销”的方式对供应链进行了优化。此外，公司在茶叶和海参板块引入了沉浸式体验，邀请客户前往茶山和海产基地进行互动 DIY 产品，取得了显著的效果。同时，公司不断苦练基本功，持续提升万福源商号的品牌知名度、美誉度以及服务水平，从而实现了公司的稳健发展。

河南中部有万福源，在万福源的学习标兵里，有知名零售品牌胖东来。

朱冰雪称，胖东来在许昌发源。它凭借提供极为出色的产品与服务，从一家小小的店铺逐步发展壮大，成为了百亿规模的零售企业。专业、聚焦以及服务，是胖东来取得成功的重要缘由。

万福源创立 24 年，一直坚持直营模式。它聚焦于四线城市平顶山，为 496 万平顶山人提供了高性价比的酒水等产品。在未来 3 至 5 年期间，万福源不追求门店的数量，而是更加注重市场和利润的份额，致力于打造一个以专业化、极致化、精细化领先的区域酒类流通品牌。不管万福源最终能否实现梦想，李国富在创业方面不断突破，朱冰雪也在创业方面不断突破，他们的创业故事为中国酒类连锁发展奉献了成功案例。

你怎么看万福源的成长模式？