我国白酒产业经过七十多年的发展历程，厂商与经销商之间的协作方式持续发生变化，现在让我们来回顾一番。

一、历史的五种模式

1、计划经济统购统销（1949-1978）

国家采取糖酒公司进行生产与销售的独占，酒厂依据既定计划进行酿造，而经销商则主要负责商品的流通工作。

茅台、五粮液等知名酒厂的产品由地方糖酒公司进行统一分配，这些产品并不存在品牌溢价现象，消费者只能通过国营的销售渠道来购买。

• 利弊

• 利：保障市场供应稳定，酒厂无需承担销售风险。

• 弊：市场活力缺失，品牌建设停滞，消费者选择权受限。

• 厂商分工

工厂：致力于生产技术的深入研究，为产品质量打下坚实基础（例如茅台坚守古老的酿造技术）。

• 商：维护渠道稳定，但对品牌价值无贡献。

2、区域代理与大商制崛起（1978-1997）

改革开放以来，酒厂将特定区域的代理权授予总经销商，经销商则可购断产品并自行设定价格进行销售。

在90年代，五粮液实施了“大商制”策略，借助省级总代的力量迅速扩大产品覆盖面，到1994年，其市场份额已攀升至41%。

• 利弊：

厂商得以利用经销商的资源迅速扩大规模，五粮液的产能自1992年的3万吨增长至1997年的6万吨。

弊端包括：价格体系存在混乱现象，例如五粮液子品牌金六福以低价策略对主品牌造成冲击；同时，渠道管理失控的风险也随之增大。

• 厂商分工：

• 厂：通过央视广告（如孔府宴酒“标王”）塑造品牌认知。

• 商：推动产品下沉，但过度依赖经销商导致品牌形象分散。

3、深度分销与终端掌控（1998-2012）

• 模式：厂商组建团队直接管理终端，经销商转为配送商。

洋河在2003年实施了“1+1”的合作模式，该模式中厂商派遣业务员以协助经销商拓展终端市场，到了2012年，公司的营业收入成功跨越了170亿元人民币的大关。

• 利弊

厂商得以掌控终端数据，例如洋河的3万家终端网点信息，从而实现市场策略的精确调整。

弊端包括人力成本持续攀升（深度分销人员比例超过30%），导致经销商的利润空间受到挤压。

• 厂商分工

统一终端外观，例如洋河蓝色经典实行标准化陈列，旨在增强品牌品质感。

• 商：执行厂商策略，但缺乏主动性。

4、厂商一体化与股权绑定（2013-2019）

• 模式：厂商通过合资公司、持股等方式与经销商深度绑定。

泸州老窖在2009年推出了“柒泉模式”，该模式使得经销商得以成为区域销售公司的股东，到了2012年，公司的营收已经攀升至116亿元。

• 利弊

利益紧密相连，渠道忠诚度得到显著提升，泸州老窖的核心经销商持股比例已超过半数。

弊端之一在于经销商在决策中占据了过大的话语权，例如在2013年行业调整期间，柒泉公司就曾采取低价抛售商品的做法。

• 厂商分工

• 厂：通过股权合作稳定渠道（如茅台要求经销商增持股份）。

• 商：参与品牌决策，但可能因短期利益损害长期价值。

5、数字化与新零售融合（2020至今）

• 模式：厂商通过电商、私域流量、区块链技术重构渠道。

五粮液在2021年推出了名为“数字酒证”的新产品，该产品依托区块链技术实现了产品的来源追踪和金融功能的整合，其复购率高达26.1%。

• 利弊

利：直接面向消费者群体，例如茅台的i茅台直销比例已增至45%，借助数据驱动实现精准营销。

弊端在于，传统经销商正承受着转型的巨大压力，例如，一些烟酒店因受到线上销售的冲击而不得不关闭。

• 厂商分工

企业通过直播销售商品的方式，如五粮液在抖音开设的官方旗舰店，单场销售额突破千万，从而实现了品牌形象的重新塑造。

• 商：转型为体验服务商（如茅台专卖店增设品鉴会）。

二、未来趋势

1、数字化深度渗透

区块链技术助力五粮液推出“数字酒证”，从而实现产品从生产到销售的全过程追溯，有效减少了假冒伪劣产品的风险。

半藏酱酒运用人工智能技术，创造个性化的酒品故事，以此增强消费者的饮酒体验。

2、DTC模式崛起

半藏酱酒借助私域流量和股权绑定策略，在短短15个月内成功实现了销售额突破6亿元的目标。

优势在于：能够有效缩短供应链，例如在直接面向消费者（DTC）的商业模式中，流通成本可降低至原来的30%，同时还能显著提升消费者的忠诚度。

3、平台化生态构建

京东供应链金融致力于为酒类企业供应资金支持，预计到2025年，其服务将惠及五万名用户。

古井贡酒携手京东，为二级经销商提供优惠贷款支持，2023年的贷款发放总额高达18.4亿元人民币。

4、供应链金融创新

泸州老窖借助“龙马兴达”平台为经销商提供资金支持，至2022年，其放款总额已超过10亿元人民币。

该政策有助于减轻经销商的资金负担（例如，古井贡酒二级经销商的融资成本已降至5%水平）。

5、绿色与可持续发展

茅台公司致力于推广有机原料的种植，同时，五粮液公司投入了高达10亿元人民币的资金，用于建设生态酿酒园区。

洋河的“零碳工厂”项目成功降低了30%的碳排放量，同时显著增强了品牌的环保形象。

6、出海

举措包括：茅台在海外市场的收入比重增至5%，同时，五粮液在东南亚地区增设了体验中心。

• 挑战：文化差异（如欧洲消费者偏好低度酒）与渠道本土化。

三、总结：厂商关系的进化逻辑

从零和博弈的厂商与经销商关系，演变至厂商、经销商与消费者共同创造价值的共生模式（例如洋河的“厂商共同体”战略）。

未来竞争的焦点将转向数字化能力的比拼，例如五粮液的数字酒证，以及供应链效率的提升，如京东物流的案例，同时还包括全球化的战略布局。

关键要素包括：品牌影响力独特（如茅台难以模仿）、渠道掌控能力显著（例如洋河的广泛分销）、技术革新方面（涉及区块链与人工智能）。

四、数据

2023年，白酒行业在数字化领域的投资增幅达到了40%，而这一增长中，行业领军企业的投资比例超过了60%。

在直接面向消费者销售的模式下，顾客的重复购买比例达到了35%，而通过传统销售渠道的复购率仅为15%。

供应链金融为酒企注入活力，助力其实现年均10%的营业收入增长，以古井贡酒为例。

五、结语

在各个不同的历史阶段，这种合作方式都是相互交织、共同存在的，并非某一种模式能够单独发展。

白酒产业正处于“渠道重塑—价值提升—生态整合”的三大转型阶段，生产商必须在数字化、国际化、持续发展三个层面打造自身的核心竞争力，才能在竞争激烈的市场中脱颖而出。

无论何种形态，无论如何变迁，唯有厂商之间建立信任，方能维系长久关系；唯有提供卓越的产品与优质的服务，方能赢得消费者的信任。