原标题《盒马打响第一枪！》中国实体零售折扣转型浪潮已拉开》

近期，盒马鲜生加速开店。笔者走访了上海的店面，发现客流量确实很大，这与传统超市冷清的店面形成鲜明对比。

盒马整体也在今年年中“山地行动”取得初步成果的基础上，于10月宣布启动“折扣”改革。

与此同时，传统超市也不甘落后，纷纷推出打折试点。例如，永辉超市在旗下超市开设了折扣区，济宁爱​​客多超市将30多家门店改造为折扣店。

中国的零售企业越来越意识到“低价”的重要性。在线上，阿里巴巴、京东面对拼多多的竞争，主动回归低价策略。线下，实体店掀起一波“打折”热潮。

值得注意的是，上述折扣并非最后一刻或缺货的商品，而是正常日期的常规销售，业内称为“硬折扣”。

在需求方面，硬折扣的概念迎合了消费者在经济低迷时期省钱的愿望。从供应端来看，折扣的本质是供应链和销售成本结构的系统优化。

众所周知，即使在经济形势好的情况下，零售业的利润也只有2%至3%。即使零售公司将所有利润都让给顾客，顾客也很难将其视为“硬折扣”。

“硬折扣”如何才能实现顾客能感知的持续低价？

答案在于供应方的显着成本优化。以下三点可以带来流通成本的持续大幅降低。

1）商品转运次数减少

在传统的零售流通环节中，货物从工厂出来后，要经过批发、普通仓库等多个环节，才到达商店终端。

折扣店很多产品的链条都缩短了。出厂后直接前往零售仓库，一次转运到达终端门店。少转运一次，一般可降低成本10%以上。

2）白标产品占比较高

白标产品是指没有媒体宣传费用、品质优良的产品。相应地，有大牌产品（质量高但媒体推广费用较高）和杂牌产品（无媒体推广费用但质量较差）。

主要销售白标商品是硬折扣的一个重要特征。无论是没有投入媒体广告的工厂持有的品牌，还是零售渠道拥有的品牌（零售企业一般不会在媒体上宣传自己的品牌），只要质量好，就可以被视为白色品牌。以白色品牌为主体的产品池，因为没有广告费，性价比更高。

3）显着优化零售成本

在商店领域，硬折扣显着降低了销售成本，主要是通过相对偏僻但人流量好的廉租地点、简单装修、只销售标准产品、减少对顾客的服务承诺等方式。

最极端的版本是仓库式折扣。

区分硬折扣和非硬折扣的关键在于供给侧是否优化。到期折扣一般称为软折扣，因为供给端没有优化。山姆会员店和好市多俱乐部的主要产品都是一次性送到店的，而且以自有品牌（白标）为主，因此属于硬折扣店。

硬折扣模式主要分为三种类型。

1）垂直品类硬折扣

典型代表是零食集合店，如零食忙、爱零食等。

他们对休闲食品品类进行了供给侧优化。与周边竞争业态/对比场景（如超市/夫妻店小吃区）相比，垂直品类硬折扣店在产品丰富度大幅提升、价格大幅降低等方面已形成绝对优势。优点。

比如超市的零食区一般只有几百个SKU，而零食集合店的SKU基本都是上千起。超市零食区的产品经过多次转运、多次涨价，因此价格偏高；而零食集合店内的产品主要以一次转运为主，涨价幅度较低，因此零售价格具有明显优势。

品类优势至关重要。在某一品类上，对比场景下阵容大（产品丰富度高）和价格低的优势，是垂直品类建立硬折扣的关键条件。

以果全、百果园为代表，他们在针对某一品类的供给侧进行深度优化的同时，也在需求侧进行大幅调整（例如，百果园大幅度提升了水果的品质和服务，而果全则在需求侧进行了大幅调整）。做成冷冻产品更适应家庭火锅场景）。

他们通过供给侧优化实现了成本降低。但同时，需求方品质提升又增加了额外成本，因此总体来说低价并没有给客户留下深刻的印象。

笔者预测，在冷冻品类中，社区团购将成为产品硬折扣的主力军。

果圈和社区团购的关系可以类比来伊粉和后来的零食集合店的关系。在水果领域，社区团购、标准化水果工厂等通过一次转运流通平价水果的玩家将在该领域占据越来越大的份额。

2) 综合类别的硬折扣

以热门的天津金百百仓储折扣为例。金百百在三个品类（零食、饮料、茶）上的SKU数量是竞争场景中的三倍，同时价格低了30%。

金百百的零食专区有近3000个SKU，是零食集合店1000个SKU的两倍。通过加大尺寸进一步降低了单价。

金百白的酒类专区有300个SKU，而烟店或超市的酒类专区SKU数量不超过100个。

金百百的茶区有100多个SKU，而普通的茶叶专卖店只有几十个。由于酒和茶的溢价比较高，很容易实现30%的折扣甚至更低的价格。

多个优势品类可以对顾客有更大的吸引力，从而降低流量购买成本。

线下，购买流量的成本体现在租金中。一般垂直品类折扣店只能开在社区或商业街，以获得足够的客流；金百百可以在比较偏僻（便宜）的地方开。

笔者注意到，光顾金百百的顾客大多是专门来金百百购物的。我们称之为“定向流量”。形成大规模的定向流量是此类门店硬折扣运营成功与否的关键指标。

3）综合品类硬折扣

这类商店通常会从广泛的品类中选择顾客需求量较高的商品，并优化供应链以提高这些商品的质量并降低价格。

山姆会员店、都在走这条路线，盒马鲜生等国内追随者也不少。

笔者认为，发展少数品类优势比发展综合品类优势更适合中国实体零售国情。

主要原因有两个：

首先，优化数千个大品类比优化一个小品类要困难得多。

以 Sam's 和 为例，这两家公司都花了几十年的时间才完成。国内盒马也投入巨额资金优化盒马门店所需的产品。

小型零售公司根本无力玩这个游戏。相比之下，我们看到一些创业团队可以用更少的投入来优化零食集合店。

另外，只有优化程度足够高，才能形成足够规模的定向流量。这就是为什么我们看到山姆、敢于在很远的地方开店，而国内的企业只敢在社区开店。

其次，中国消费者需求的分散程度远高于西方消费者。

这就决定了在某些品类上，Sam's和短期内无法取得优势。比如，说到口粮酒，外国人就很难理解为什么中国有这么多白酒品牌。

从实践来看，具有品类优势的零售企业盈利能力和发展速度普遍优于品类全面的玩家。

通过销售白标来降低品牌溢价，并通过缩短供应链来减少转运次数。我们称之为零售业的“双减运动”。这一运动在西方零售业的发展过程中曾发生过，目前也在中国上演。

但两者的演化路径却有所不同。

在西方，“双减运动”是一种企业内部运动，即大型零售企业通过自有品牌完成供应链优化，控制上游，优化分销流程。

在当今中国，“双减运动”是一场社会运动。其主要表现是：

一是流通链条上企业大量参与。制造商主动开展白标生产，并与多个分销渠道广泛合作出货，而零售企业也大量寻求与白标制造商的合作。

二是以标果为代表的供应链企业将大量水果优化为单次转运到店。

第三，直播主播销售的产品越来越白牌化。

第四，社区团购还可以大量销售白色品牌，并且可以在一次交易中运输越来越多的产品。

由于社区团购在优化大单品方面比实体店效率更高，因此笔者认为社区团购在综合品类上完成大单品的优化更为合理。

目前的情况是，资本集团尚不具备销售白牌的能力。地方团体有这个能力，但整体潜力还比较小。但我们可以明显看到，地方群体积累大件物品的速度正在加快。

如果从中国零售整体来看，最有效的方式是利用社区团购来复制和优化Sam's、的大件商品，并通过物资集合店来优化品类。

那么，中小零售品牌能否自行进化为“硬折扣”呢？

零食集合店出现后，超市的零食区域受到了很大的冲击。一些超市将休息区改造成类似零食集合店的陈列，但发现销量依然未能增加。

“硬折扣”不仅是销售形式的改进，也是供应链的优化。当地超市无法依靠当地供应商形成零食集合店所需的供应链。

下沉市场的零售企业，包括销售规模相对较小（年销售额低于10亿）的玩家，没有财力和销售能力支撑其完成折扣转型，必须与外部力量结合。

比较大的零售企业有实力，但改变思想观念并不容易，需要很大的决心。例如，永辉专门设立了折扣专区，但这些折扣产品的购买链接与其他产品没有什么不同。因此，永辉此举并不能称为真正的“硬折扣”。

借助外部大脑和外部供应链，辅助实体零售完成“硬折扣”转型是一个非常巨大的市场。

“硬折扣”带来的供应链革命已经开始。最终会产生什么影响？

笔者判断，主要有以下几点：

1）商品品牌溢价受到挤压，依靠品牌取胜终将成为过去式；

2）经销商空间受到挤压，特别是二三线经销商；

3）出新好产品的速度大大加快，中国产品的国际竞争力快速提升，助力中国零售企业走出去。

传统的链接正在被解构，新的生态将会诞生。